Read

Критическая цепь

Независимо от отрасли, компании, работающие в проектной среде, сталкиваются с одними и теми же нежелательными явлениями: исходные сроки, заложенные в план – неточны; не хватает времени для завершения работ; нужные ресурсы часто недоступны; сотрудникам сложно устанавливать приоритеты между проектными и текущими процессными задачами; часто возникает превышение бюджета; весьма много изменений возникает на протяжении выполнения работ. Обычно, менеджеры компаний стараются устранить негативное влияние каждого из подобных явлений по отдельности. К сожалению, это не устраняет проблем и в следующих проектах они снова повторяются. Автор определил названные нежелательные явления как плоды, последствия ошибок, заложенных еще в том, как планируют проекты. Четкая последовательность новых смелых идей относительно планирования и контроля выполнения проектов, построенных на принципах «Теории ограничений систем» (ТОС) и названных технологией «Критической цепи», позволит читателям существенно улучшить свои ключевые показатели по надежности и продолжительности сроков выполнение проектов.
Повествование ведется в форме увлекательного художественного романа, что позволяет быстро передать знание и понимание парадигмы «Критической цепи» среди большого коллектива компании.
more
Impression
Add to shelf
Already read
289 printed pages
Бизнес

ImpressionsAll

👍
🔮Hidden Depths
💡Learnt A Lot
🎯Worthwhile
🚀Unputdownable

Как и прошлые книги Э. Голдрата необходимы для прочтения, даже если сейчас не беспокоит вопрос об управлении проектами.

semikinsv
semikinsvshared an impression3 months ago
🔮Hidden Depths
💡Learnt A Lot
🎯Worthwhile

👍
🔮Hidden Depths
💡Learnt A Lot
🎯Worthwhile
🚀Unputdownable

Прелестная книга. Может использована и как методичка для педагога))

Igor Pavlov
Igor Pavlovshared an impressionlast year
👍
💡Learnt A Lot

Очень интересный жанр - легко и увлекательно о практических вещах.
По сути же метод критической цепи в управлении проектами звучит достаточно логично, но есть тонкий момент с оценкой времени выполнения задач, который остался для меня не полностью ясен.
Книгу стоит читать

👍
💡Learnt A Lot
🎯Worthwhile

🎯Worthwhile
🚀Unputdownable

mcsimz
mcsimzshared an impressionlast year
🎯Worthwhile

многословно, но для размышлений полезно

👍
🎯Worthwhile
🚀Unputdownable

Sergey
Sergeyshared an impression2 years ago
🚀Unputdownable

Продолжение темы ТОС. Легко читается, много полезного.

anatoliy
anatoliyshared an impression2 years ago
🎯Worthwhile
🚀Unputdownable

Petr Garmashov
Petr Garmashovshared an impression2 years ago
👍

QuotesAll

зрелый человек уже идет в колее привычного хода вещей. Если и есть кто-либо, кто сможет найти для нас лучший путь, то это молодой человек. Достаточно молодой, чтобы бунтовать, чтобы не соглашаться с нашими правилами. Помнишь, какими молодыми и неопытными были мы, когда только начинали? Мы сломали все привычные правила, и посмотри, где мы сейчас!
чем ниже в управленческой структуре находится менеджер, тем больше обвинения направлены внутрь компании, а не только за ее пределы
U-2 был разработан в неожиданно короткие сроки. Через восемь месяцев после начала разработки этот самолет уже летал над Россией,
Единственная разница между ними и нами в том, что закончить любую из школ Айви Лиг (Ivy League) — это как получить лицензию на воровство. Разница не в содержании, все дело в репутации.
Чем ниже человек в структуре, тем больше он обвиняет кого-то другого внутри компании, а не вне ее.
— Я отметил кое-какие места, над которыми надо еще поработать.
Первая страница выглядит так, как будто она серьезно больна корью. Я быстро просматриваю остальные. Эпидемия распространилась на всю статью. Даже таблицы заражены. Я не удивлен. Чего еще можно было ожидать от Джима с его въедливостью? Вздохнув, я кладу статью назад на стол.
— Это будет отличная работа, — утешительно говорит он. — С легкостью пройдет любого редактора.
Элияху Голдратт — автор множества книг, в частности бизнес-романа «Цель-2: Дело не в везении» (продолжение «Цели
— Критический путь, — напоминаю я классу, — определяет время, необходимое для завершения проекта. Любое опоздание на критическом пути задержит завершение проекта. Вот почему критический путь должен быть в центре внимания управляющего проектом.
Невозможно навязать определенность ситуации, содержащей высокую степень неопределенности.
Недальнозоркий управляющий проектом, — продолжает Чарли, все еще обращаясь к Марку, — может не заметить те пути, прогресс на которых замедлился из-за каких-то проблем, а показатель будет продолжать показывать, что проект движется. И управляющий проектом выглядит хорошо. Какое-то время. Довольно долгое время. И только тогда, когда работа завершена на всех других путях и остаются пути, на которых возникли проблемы, только тогда становится очевидна ошибочность этого показателя. Марк, это не критика в твой адрес.
Компании настолько привержены менталитету экономии, что забывают, что проекты предпринимаются не с целью того, чтобы экономить деньги, а с целью того, чтобы их делать
— Экономия несчастных трех процентов привела к тому, что очень хороший проект превратился в полный провал, — подвожу итог я
Убеждение в необходимости сотрудничества совершенно необходимо. Времена, когда было можно диктовать, прошли. Если вы хотите, чтобы ваши люди думали и предлагали инициативы, вы не можете им диктовать.
Мою первую попытку получить тенуру я угробил сам. Пять лет коту под хвост. Это был хороший университет, больше и престижнее, чем нынешний. Мне просто нужно было держать рот закрытым. Одно дело критиковать неадекватность учебников или говорить о том, что мы должны студентов учить, а не заставлять заниматься зубрежкой. Но совершенно другое — критиковать публикации коллег. Особенно старших.
Говорят, что умные учатся на своих ошибках, а мудрые — на ошибках других. Я к категории мудрых не отношусь и никогда не относился. Но я умный. Все, что нужно: чтобы меня саданули по голове — раз пять-десять, и я тут же все пойму. Детали лучше не описывать. Но это неважно. Важно то, что на этот раз все будет по-другому. На этот раз я это сделаю. Определенно.
зрелый человек уже идет в колее привычного хода вещей. Если и есть кто-либо, кто сможет найти для нас лучший путь, то это молодой человек
вторым шагом является «Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение (я) системы»
если мы хотим использовать на сто процентов хотя бы один ресурс, все питающие его рабочие центры должны иметь больше мощности, чем этот ресурс. Поскольку удары Мерфи не незначительны, и время, которое есть у питающих станков для восстановления запаса, ограничено, они должны иметь более, чем незначительную избыточную мощность
. Будет достаточно, если мы согласимся, что существует два абсолютно необходимых условия. Для того чтобы хорошо управлять, менеджеры должны контролировать затраты, и в то же самое время менеджеры должны обеспечить проток3 — обеспечить, чтобы правильные товары добрались до правильных клиентов, чтобы те за них заплатили.
Если на программиста не нажать, он никогда не закончит работу, у него всегда есть что-то, что он хотел бы подправить.
проблемы, присущие всем проектам, можно определить, как высокую вероятность 1. Превышений бюджета; 2. Опозданий по срокам; и часто 3. Урезания содержания?

On the bookshelvesAll

Школа новых медиа

Управление проектом Организация предприятия

Егор Яковишен

Библиотека Сбербанка

Salmonberry

бизнес

Tatyana Popova

Управление проектами

Related booksAll

Related booksAll

Э.Голдратт-Ашлаг, Элияху Голдратт

Выбор. Правила Голдратта

Элияху Голдратт

Стоя на плечах гигантов

Уильям Детмер
Тео­рия огра­ни­че­ний Гол­дратта: Си­стем­ный под­ход к непре­рыв­ному со­вер­шен­ство­ва­нию

Уильям Детмер

Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию

Птак Керол, Элия Шрагенхайм, Элияху Голдратт

Цель 3. Необходимо, но не достаточно

Элияху Голдратт

Синдром стога сена

Джефф Кокс, Элияху Голдратт

Цель 2. Дело не в везении

Эли Шрагенхайм

Управленческие дилеммы: Теория ограничений в действии

On the bookshelvesAll

Управление проектом Организация предприятия

Библиотека Сбербанка

бизнес

Don’t give a book.
Give a library.
fb2epubzip
Drag & drop your files (not more than 5 at once)