Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консалтинга

Если вы не готовы пойти на жертвы, чтобы придерживаться своих принципов, иметь их бессмысленно"

Мы — это то, что мы говорим, наши слова определяют нас самих, а также наш имидж. У нас не заказчики или потребители — у нас клиенты. Мы не обслуживаем отрасль — мы реализуем профессию. Мы — не компания и не бизнес, мы — фирма. У нас нет работников — только члены фирмы и коллеги, у каждого из которых есть чувство собственного достоинства. У нас нет бизнес-планов — у нас есть стремления. У нас нет правил, а есть ценности. Мы именно консультанты по менеджменту, а не менеджеры или специалисты по продвижению товаров, а также не конструкторы. И мы больше не занимаемся подбором топ-менеджеров.

если люди работают над тем, что им дейст­вительно интересно, они добиваются наивысшего результата, вносят наибольший вклад и становятся в компании настоящей семьей…

Уинстон Черчилль говорил: «Смелость не зря считается важнейшим из человеческих качеств, поскольку именно она гарантирует все остальные».

Он обычно начинал работу над проектом с интервьюирования руководителя потерпевшей крах компании, а затем беседовал с другими менеджерами, которые могли объяснить причины неудачи и подсказать пути выхода из кризиса. Хотя позже он оценивал свою работу того перио­­да как любительскую и поверхностную, она давала результаты. Главная проб­лема, как выяснил Марвин, заключалась не в том, что президенты разорившихся компаний были недалекими людьми, — все одиннадцать были достаточно умны. Проблема состояла в том, что для принятия решения они не обладали достаточной информацией.

Имея такой опыт, Марвин все больше убеждался в том, насколько важна информация, получаемая от сотрудников, работающих «на передовой» — занимающихся продажами или непосредственно участвующих в производстве, — а также их знания. Часто бывало так, что именно «на передовой» имелась та информация, которая была бы необходима топ-менеджерам.

сила определяется преданностью партнеров фирме и друг другу. Различные мнения полезны, поскольку конструктивное урегулирование разногласий приводит к более разумным решениям, но если основополагающие принципы, фундаментальные цели, философия, политика, ценности, отношения вызывают конфликты на эмоциональном и рациональном уровне, наилучший выход для компании — заставить инакомыслящих покинуть ее

«Я понял: самое важное в этом мире не то, где мы находимся, а то, куда мы плывем. Чтобы достичь небесной гавани, мы должны иногда плыть по ветру, а порой — против ветра, но мы должны плыть, а не дрейфовать или стоять на якоре».
Оливер Уэнделл Холмс

Неважно, насколько вы умны по вашему собственному мнению: бывают такие ситуации, с которыми вы не можете справиться, и не следует переоценивать свои возможности и думать, что вы в состоянии творить чудеса

. Постоянно напоминать сотрудникам о базовых ценностях компании и быть уверенными в том, что они их понимают, разделяют и реализуют на практике.