Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски

Э. Гроув: «Вы
должны планировать так, как это делает пожарное отделение: нельзя пре-
дугадать, где будет следующий пожар. Поэтому они формируют энергичную
и эффективную пожарную команду, которая сможет реагировать как в обыч-
ных, так и в непредвиденных ситуациях».

Какие возможности открылись бы перед вами,
если бы все эти ограничения были устранены?»

Суть успешной страте-
гии — это дать потребителям то, что они на самом деле хотят, причем
лучшим образом, чем это делают конкуренты.

По моему мнению, существует не менее трех основных ограничивающих условий, которые должен учитывать стратег. Я называю их «главными R»: реальность (reality), спелость (ripeness) и ресурсы (resources)

Анализ показывает, что суть долгосрочных стратегий успешных и дальновидных предпринимателей почти всегда можно выразить очень прос­то и лаконично. Этому не надо удивляться, потому что в действительности стратегия не более чем план действий, максимизирующих силу компании по отношению к окружению

чем перейти к конкретике, вспомним, что же такое деловая стратегия. Как ни странно, но об этом часто забывают даже корпоративные специалисты по бизнес-планированию.
Смысл деловой стратегии (ее отличие от других видов бизнес-планирования) — создать реальное конкурентное преимущество. Если нет конкурентов, то нет потребности в стратегии, поскольку единственная цель стратегического планирования — позволить компании добиться наиболее эффективным образом устойчивого превосходства над конкурентами. Корпоративная

Явления и события реального мира редко соответствуют линейной модели. Следовательно, если нужно критически разобрать ситуацию и затем создать нужную структуру, то пошаговая методика, например системный анализ, не работает. Здесь требуется в высшей степени нелинейный инструмент мышления — человеческий разум.

Великие стратегии, подобно великим произведениям искусства или великим научным открытиям, требуют технического мастерства, чтобы их реализовать, но они рождаются из понимания и озарений, недоступных для сознательного анализа.

Секрет здесь в том, что каждый конечный пункт должен содержать задачу, которую можно решить, а полученные результаты будут четкими и поддающимися оценке.

инновации и улучшения должны исходить
из гемба (оттуда, где разворачиваются основные события).