Gå forrest – om at lede andre og skabe vinderkultur

Inden for sport er vi – især danskere og nordmænd – lette at begejstre, når vi som små nationer klarer os godt på den internationale scene, men omvendt er vi i hvert fald her i landet ikke specielt gode til at fejre vores stjerner i længere tid ad gangen.

1. Resultatlederen
2. Udviklingslederen
3. Grunderlederen
4. Integratorlederen

Vores egen kultur, hvor man i mine øjne godt kan inkludere de øvrige skandinaviske lande, er baseret meget på tillid og traditionsbundne værdier. Vi vil gerne fremstå som ordentlige, som nogle, der ikke snyder. I vores organisationskultur vil vi gerne skabe plads til, at medarbejderne bidrager, og selv mener vi, at vi rent ledelsesmæssigt er et pænt stykke foran andre dele af verden. Vi søger flad organisationsstruktur frem for hierarkiske, og som skandinaver er vi ikke vilde med principper som diktat og kontrol.

OPBYG EN VINDERKULTUR
– om at vise andre TILLID og tillade at de BEGÅR FEJL

Ganske enkelt fordi lederarbejde overordnet set er at arbejde med mennesker.

Stine Bosse er bestyrelsesformand for Det Kongelige Teater. Jeg synes, hun er interessant, fordi hun fremstår som en vor tids store, kvindelige ledere med stærke ledelsesmæssige holdninger og værdier.
Når hun rekrutterer ledere, lægger hun altid vægt på, at de pågældende kandidater først og fremmest er mennesker, som kan lide andre mennesker. Hvis man ikke kan lide at være sammen med andre mennesker, og hvis man ikke vil eller kan sætte sig ind i psykologien bag andre menneskers adfærd, så bliver man i hendes øjne aldrig en helstøbt leder.

Nok er organisation vigtigt, men det er ledelsen og kulturen, der afgør om spillerne performer på højeste plan.

Som leder skal man være nysgerrig. Man skal være ægte interesseret i sine medarbejdere: Hvordan går det med familien? Overvejer I at flytte? Kun når man har sat sin medarbejder ind i en større helhed end den rent faglige, har man mulighed for at være den optimale leder for den pågældende.

Intet kan efter min mening være mere forkert, hvis man ønsker en kreativ medarbejder, der selv kan tage ansvar. Bruger man pisk, skræmmer man nemlig medarbejderne, så de bliver så bange for at lave fejl, at de heller ingenting laver. Gulerodsmetoden giver medarbejdere, der ingenting laver, hvis de ikke får den forventede belønning. De arbejder nemlig nu udelukkende på ydre motivation.

Flere og flere forskere og succesrige erhvervsledere fremhæver kulturen, værdierne og formålet som det afgørende for at lykkes. Ikke belønningen. Alligevel ser vi stadig mange ledere, der agerer efter det gamle pisk eller gulerod-princip. De tror, at hvis man bruger pisken og straffer fejlene, så får man færre fejl, og hvis man samtidig belønner de gode resultater, vil man automatisk få flere af dem.