Вторая космическая. Искусство управления и стратегии будущего

Проще войти в новую сферу деятельности, чем в новый регион

Проще войти в новую сферу деятельности, чем в новый регион.

где нет конкуренции – нет рынка. Вот почему молодые компании, у которых «нет конкуренции», испытывают трудности с привлечением партнеров и осуществлением продаж.

Для победы необходимо присутствие. Вы должны быть в игре не взирая ни на что. Как говорится, «Приди некрасивым, но рано»[

Для преодоления описанного «притяжения» старого плана вам необходимо, во – первых, объективно оценить ваш текущий портфель, а во – вторых, найти надежные альтернативные категории, которые были бы по – настоящему перспективными. Это упражнение, именуемое– управлением товарным портфелем, – часть стандартного корпоративного планирования. Оно строится на следующих ключевых вопросах.
– Рост каких отдельных товарных категорий может способствовать росту общих показателей? Инвесторы будут платить тем большую «премию» (то есть покупать ценные бумаги компании дороже рыночной цены), чем больше вес этих товарных категорий в общей выручке компании, поэтому вам стоит максимально увеличить их долю в вашем общем портфеле.
– Какие категории сдерживают общий рост? Инвесторы при оценке компании дисконтируют (не принимают во внимание) выручку от таких категорий, поэтому следует уменьшить их долю.
– Насколько хорошо в целом сбалансирован ваш портфель и как он обеспечивает текущий доход, нынешний рост и возможности будущего роста? В зависимости от выбранной стратегии, «вес», или значимость этих трех показателей могут варьироваться. Убедитесь, что акценты расставлены правильно.
– Учитывая проанализированное ранее: назрела ли необходимость отказаться от какой‑либо из товарных категорий и переключиться на что‑то новое или можно спокойно двигаться дальше с нынешним портфелем? Руководители компаний часто завидуют коллегам, работающим с более прибыльными категориями, но, по правде говоря, только от вас как руководителя зависит, насколько эффективными категориями занимается ваша компания.

Неравномерное распределение ресурсов – основа для создания силы компании. И это сразу же высвечивает проблему разности понятий лидерства и менеджмента. Менеджеры будут сопротивляться финансовым «ставкам» на определеные продукты, то есть финансовому неравноправию внутри компании, по целому ряду причин: такие меры социально непопулярны; их тяжело поддерживать организациям, использующим централизованные сервисы; они делают менеджера чересчур «заметным» с риском «подставиться» и ограничить свой карьерный рост; они заставляют выйти за границы личной лояльности; они выводят организацию далеко за пределы ее комфортной зоны; они не вписываются в существующие нормы. Лидеры же, хорошо понимая все указанные выше обстоятельства, тем не менее настаивают на асимметричном распределении ресурсов и делают свои «ставки» – тоже по целому ряду причин: они хотят, чтобы компания обрела настоящую силу для победы; быть сильными, чтобы победить; их внимание больше нацелено на рынок, чем на внутреннюю жизнь компании; они хотят приспособить компанию к рынку, а не наоборот; они хотят кардинально изменить ситуацию вокруг компании; они хотят убедиться, что жертвы, которые неизбежны в любой стратегии, того стоили.

Если вы хотите обрести Силу Компании, то лидерство нужно ставить на первый план, а управление – на второй. Те компании, которые не могут преодолеть того самого «притяжения прошлого», почти всегда поступают противоположным образом. Подобный образ действий является типичным и неизбежным результатом подхода, когда все время, талант и внимание сосредоточиваются на вас, то есть на самой компании. Именно так случилось с компанией HP, которая в 1990–х упустила возможности Интернета, направив все усилия на расширение своих достижений в традиционных вычислениях в среде «клиент/сервер». Она просто не могла понять, как Интернет может принести деньги. По иронии судьбы, за десять лет до этого именно сильные лидерские качества таких руководителей, как Бернард Гидон, позволили HP сделать «ставку» на системы типа «клиент/сервер», сделав их своим первым приоритетом. Менеджеры той эпохи просто не могли представить, как это можно отказаться от такой замечательной «птицы в руках», как стабильный и высокоприбыльный бизнес проприетарных[3] мини – компьютеров. (Ну и что с того, что их рынок все еще слишком фрагментирован и его рост замедлился?) И в пользу чего? Потому что – еще раз – было совершенно непонятно, как эта новая «птица в небе» (Интернет) сможет принести деньги. И компания HP едва ли одинока в подобном поведении. Действительно, вся трудность освобождения от балласта прошлого заключается в том, что вам всегда необходимо– хорошее управленческое– чутье. Редко когда «смена курса» способна дать снижение рисков и большую отдачу в краткосрочном периоде по сравнению с вариантом «следовать тем же курсом». Как еще объяснить то, что компания Xerox не смогла капитализировать свои замечательные инновации, созданные в исследовательском центре в Пало – Альто?

Если говорить на языке ядра и контекста, то вам предстоит учесть все аспекты своего нового предложения, кроме одного – контекста, и жестоко обрезать инвестирование этой «вселенной возможных трат», чтобы поставить все на одну, и только одну цифру в рулетке. Вы можете и не выиграть, но будете абсолютно уверены, что на вас обратят внимание.

Ядро – это все, что вносит непосредственный вклад в неповторимую дифференциацию обсуждаемого предложения. Контекст относится ко всем остальным свойствам и характеристикам.

Проще войти в новую сферу деятельности, чем в новый регион