upload

Разработать такие формы несложно, нужно, чтобы кто-то из руководителей, достаточно компетентный в этой области, нарисовал приблизительную схему, в которой отражены все участники процесса, и указал, какие должны использоваться документы. Затем он собирает в одной комнате всех участников процесса и устраивает деловую игру, во время которой имитируют прохождение заказа на приобретение в компании. В процессе эту схему дорабатывают, добавляют недостающие действия и документы и разрабатывают бланк заказа. Пробное использование этого бланка сразу выявит недостатки, после исправления которых форма заявки будет вполне пригодной для использования.

Этот процесс можно было бы автоматизировать, если бы не было необходимости использовать бумажные документы при работе с контрагентами. Но пока мы вынуждены использовать бумажные доверенности, накладные и акты, бумажная форма заказа на приобретение – единственный способ, как это можно организовать на практике.

• Резервы

Это точно установленный процент валовой прибыли, который РСФ перечисляет еженедельно на Резервный счет. Эти деньги не попадают на Главный счет и не могут использоваться никем, кроме Офиса владельца.

• Дивиденды

Подобно резервам, определенный процент валовой прибыли еженедельно перечисляется на Счет дивидендов. Этими деньгами распоряжаются владельцы компании.

• Оборотные средства

На основе данных о стоимости основных материалов или закупочной цены товаров, часть валового дохода еженедельно (иногда ежедневно) переводится на Счет оборотных средств. Эти деньги могут быть потрачены только на приобретение материалов или закупку товаров в торговле.

• Увеличение оборотных средств

Определенный процент валовой прибыли за неделю переводится РСФ на Счет оборотных средств с целью постепенного увеличения. Эти деньги могут быть использованы только для оплат со Счета оборотных средств.

• Расходы на продвижение

Устанавливается минимальный процент валовой прибыли на эту категорию расходов, для разных видов бизнеса он может значительно отличаться, но, как правило, находится в диапазоне 10%—20% валовой прибыли. Этот установленный минимальный процент совершенно не означает, что такую сумму должны автоматически перевести в какой-то фонд, а затем использовать на продвижение. Это означает только, что РСФ должен следить за тем, чтобы в среднем расходы компании на продвижение за неделю были не меньше, чем этот процент. Рекомендательный совет при этом одобряет все заявки на выделение средств по этой статье.

• Заработная плата

Устанавливается максимальный процент валовой прибыли на эту категорию расходов. Обычно он находится в диапазоне 2040%. К этой категории относится все, что связано с выплатой вознаграждения сотрудникам, в том числе и связанные с такими выплатами налоги.

• Расходы на обучение персонала

Подобно расходам на продвижение устанавливается только процент от валовой прибыли, за соблюдением которого следит РСФ. Все заявки рассматриваются и одобряются в обычном порядке.

Благодаря этим правилам руководители смогут избежать ошибок, а РСФ сможет обеспечивать контроль и разумное распределение средств, способствующее повышению дохода.

Поэтому, в какой бы области бизнеса мы не работали, придется постоянно тратить средства на обучение. Эта статья расходов обычно находится в еще более плачевном состоянии, чем расходы на продвижение, и поэтому в отношении нее необходимо также установить правило, подобное правилу в отношении расходов на продвижение. Основываясь на опыте и данных статистических исследований17 в области расходов на обучение персонала, можно сказать, что такие расходы должны составлять 5—10% от размера фонда заработной платы.

Чтобы справиться с этим, необходимо заранее создавать фонд отпускных, в котором будет накапливаться какая-то часть денег, выделяемых на заработную плату из еженедельной валовой прибыли.

Нормальное положение дел, когда компания тратит на все расходы, связанные с вознаграждением сотрудников, не более 30% валовой прибыли. При этом у нее будет достаточно средств для развития и будет некоторый запас прочности. Это – идеальное положение дел, но горькая правда такова, что на практике это встречается очень редко.

Главный приоритет при планировании деятельности компании и при распределении средств – повышение дохода. Довольно часто деятельность советов превращается в рутинную работу, когда руководители согласовывают планы, выполняют множество действий, но при этом упускают главное – планирование дохода. Все описанные выше действия имеют смысл, только когда каждая из задач рассматривается с точки зрения ее вклада в повышение дохода. Исполнительный совет должен следить за тем, чтобы эта точка зрения была приоритетной на всех уровнях планирования. Именно Исполнительный совет несет ответственность за то, чтобы доходы компании превышали расходы и поддерживался приемлемый уровень кредиторской задолженности.

Порядок проведения Исполнительного совета:

1. Члены совета отчитываются о выполнении планов за неделю, демонстрируют статистики, рассказывают о запланированных на следующую неделю задачах и поставленных квотах.

2. Председатель дает оценку общему положению дел с валовым доходом, валовой прибылью, выполнению запланированных задач. Члены совета изучают графики статистик Информационного центра компании, чтобы прийти к согласию в отношении приоритетов деятельности. Графики статистик подразделений позволяют очень точно оценить их результаты и это можно соотнести с планируемыми расходами. Чтобы действительно использовался инвестиционный подход, нужно следить за тем, чтобы поощрялись подразделения, у которых высокие результаты и те, которые благодаря инвестициям позволят значительно повысить доход.

3. Члены совета обсуждают ход выполнения планов тактического и стратегического уровня, выполнение бюджета, при необходимости корректируют оперативные планы. Добиваются, чтобы и оперативные и тактические планы были полностью согласованы.

4. Председатель совета зачитывает основные пункты протокола Рекомендательного совета и Директивы по распределению средств. Члены совета рассматривают эти данные с точки зрения соответствия приоритетов деятельности. При необходимости вносят дополнения и исправления. Документы, представленные Рекомендательным советом, являются для Исполнительного совета рекомендацией, поэтому он может вносить любые изменения и дополнения в эти документы. Например, это могут быть изменения квот, добавление или отмена задач в планах департаментов, отклонение предложенных заявок на выделение средств, изменение сумм или включение в Директиву по распределению новых заявок и т.д. Если в результате своей работы Рекомендательный совет сделал грубые ошибки и требуется значительная коррекция планов, Исполнительный совет может вернуть протокол и документы на доработку. В этом случае Рекомендательный совет придется провести повторно.

5. Рассматривает предложения членов Рекомендательного и Исполнительного совета по изменениям и дополнениям политики и стратегическим планам.

Именно Исполнительный совет отвечает за правильное проведение финансового планирования, за то, чтобы использование полученного дохода развивало компанию. Председателем этого совета является директор компании.

Члены совета к его заседанию должны подготовить:

1. Отчеты по выполнению планов за неделю. Обычно это просто план прошлой недели с отметками о выполнении.

2. Графики статистик своих должностей.

3. План на следующую неделю с установленными квотами по статистикам.

4. Планы тактического уровня (продвижение, продажи, предоставление, персонал и т.д.).

5. Предложения в отношении новых документов по политике компании и изменений в существующие политики.

Давайте рассмотрим последовательность действий совета.

1. Руководители департаментов по очереди докладывают о результатах деятельности своего департамента за неделю и планах на следующую неделю, при этом каждый из них (включая председателя):

а) называет главные выполненные задачи, которые были запланированы на неделю;

б) демонстрирует графики статистик своего департамента и сообщает о достижении квот;

в) докладывает о ходе выполнения тактических планов, которые относятся к его департаменту;

г) сообщает главные данные о деятельности департамента (существенные проблемы, достижения, важные новости);

д) сообщает основные задачи плана департамента на следующую неделю и установленные для статистик квоты. Председатель совета должен управлять этими докладами так, чтобы каждый из руководителей выполнил каждый из указанных пунктов. От способности председателя контролировать членов совета зависит полнота докладов и затраты времени.

Во время докладов руководителей председатель вписывает в протокол необходимые данные. Это позволяет получить обзор ситуации в целом, когда речь идет о результатах. Это также необходимо, чтобы указать в протоколе ключевые задачи по каждому департаменту, чтобы на следующем заседании совета можно было проконтролировать исполнение.

Чтобы подготовиться к заседанию Рекомендательного совета, руководитель департамента до начала совета должен провести координацию планов своих подчиненных и получить от них заявки на выделение средств. Он обязан обеспечить, чтобы у подчиненных были хорошие планы на неделю, задачи планов должны быть согласованы между сотрудниками, а заявки были разумными и позволяли полностью обеспечить деятельность.

Но кто бы из подчиненных не составлял заявку, после того как руководитель департамента поставил свою подпись в графе «одобряю», теперь уже он лично несет полную ответственность за содержимое этой заявки.