Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Я составил следующий список:

Пространственная близость — размещение зачастую в форме круга.
Частые зрительные контакты.
Физический контакт (рукопожатия, касание кулаками, объятия).
Частый, краткий и энергичный обмен мнениями (никаких продолжительных речей).
Высокий уровень взаимодействия, все говорят со всеми.
Говорящего редко перебивают.
Большое количество вопросов.
Внимательное, активное слушание.
Юмор, смех.
Мелкие знаки внимания (вас благодарят, перед вами открывают дверь)

«Дело в том, — невозмутимо продолжает Кэтмелл, — что оно не создает того типа взаимодействия, к которому мы стремились. Коридоры следовало сделать шире, а кафе — просторнее, чтобы привлечь больше людей. Нужно было расположить кабинеты по периметру, а в центре предусмотреть общее пространство. Так что тут не одна ошибка. Тут много ошибок, но самая большая состоит в том, что мы обнаружили их слишком поздно».

Основатель McDonald’s Рэй Крок тоже был известен тем, что подбирал мусор. «Каждый вечер вы могли видеть, как он идет по улице рядом с канавой и по пути собирает все обертки и стаканчики McDonald’s, — рассказывал бывший руководитель компании Фред Тёрнер писателю Алану Дойшману. — Он входил в помещение с целой охапкой стаканчиков и оберток. Я видел, как Рэй потратил целое утро субботы, очищая старой зубной щеткой отверстия в приспособлении для отжима швабры. Больше никто не обращал внимания на эту дурацкую штуковину, потому что все знали, что это просто ведро для швабры. Но Крок увидел грязь, забившуюся в отверстия, и захотел, чтобы устройство работало лучше».

Нам всем платят за то, чтобы мы решали проблемы. Выбирайте веселых людей, чтобы вместе с ними решать проблемы.

BrainTrust, проектно-ориентированный метод, придуманный в Pixar, предполагает формирование группы опытных лидеров, обладающих формальными полномочиями в проекте; лидеры получают возможность открыто и честно анализировать достоинства и недостатки плана. Главное правило таких совещаний заключается в том, что группе не позволено предлагать решение — они могут только указывать на проблемы. Это правило усиливает ответственность руководителей, а также не дает подчиненным оставаться пассивными исполнителями приказов.

идея заключалась в том, что насилие толпы можно остановить, изменив сигналы, которые подает полиция. По его мнению, средства для разгона демонстрантов и бронированные машины — это сигналы, активирующие агрессивные действия со стороны людей, которые в противном случае вели бы себя спокойно.

Проблема в том, что мы как человеческие существа склонны прислушиваться к авторитетам, причем эта тенденция подсознательная и невероятно сильная — если начальник нам что-то приказывает, мы обычно подчиняемся, даже если видим, что приказ ошибочный.

Год назад компания IDEO решила распространить способности Гивечи на всю организацию. Они предложили ей составить группы вопросов, которые команды дизайнеров могут задать сами себе, а затем предоставить их сотрудникам в качестве инструмента для совершенствования своей работы. Вот некоторые из таких вопросов:

В этом проекте меня больше всего привлекает _______.
Я признаюсь, что в этом проекте меня не привлекает ______.
В этом проекте я бы хотел усовершенствовать свое _______.

Вопросы Гивечи интересны своей необыкновенной простотой. Они связаны не с дизайном, а с обращением к более глубоким эмоциям: страху, амбициям, мотивации. Нетрудно понять, что в устах другого человека они могут прозвучать иначе, не подействовать и не зажечь искру разговора. Дело в том, что настоящая сила взаимодействия содержится в двустороннем обмене эмоциональными сигналами, который создает атмосферу близости, окутывающую разговор.
«Главное слово здесь — мягкость, — говорит Абрахамсон. — Роши скромна и обезоруживает людей своей открытостью, умением слушать, заботой. У нее есть способность полностью отвлекаться от своих мыслей, сосредоточиваться на собеседнике и на обсуждаемом вопросе, предвидеть развитие разговора. Она не пытается вас никуда затянуть или подтолкнуть. Она действительно принимает вашу точку зрения, и в этом ее сила».
«Слово “эмпатия” звучит очень привлекательно, но это не точный термин, — говорит Ньоки Гитахи, старший коммуникационный дизайнер. — То, что делает Роши, требует ясного понимания того, что задевает людей, а то, что их задевает, не всегда приятно. Она очень хорошо знает людей и понимает, что им нужно. Иногда это поддержка и похвала. Но временами им требуется небольшой апперкот, напоминание, что они должны работать упорнее, толчок, вдохновляющий их попробовать что-то новое. Именно это дает им Роши».
«Она действительно слушает, слышит, что вы говорите, уточняет, копает глубже, — говорит дизайнер Нили Метуки. — Она не оставляет неясностей, даже если это неприятно. Особенно когда неприятно».
Здесь мы должны задать вопрос: что такого в этой паузе, в этом «найквистовом» моменте уязвимой, искренней связи? То есть можем ли мы заглянуть внутрь и посмотреть, что происходит в действительности?

Эффективность группы зависит от поведения, которое передает одну мощную, всеобъемлющую мысль: мы в безопасности и мы связаны

Сформулируйте приоритеты и расположите их в порядке важности
Движение к цели предполагает, в первую очередь, наличие самой цели. Составляя список приоритетов, вы выбираете свою идентичность. Это первый шаг. Большинство успешных групп ограничиваются небольшим набором приоритетов (пять или меньше), причем многие – что не случайно – на первое место ставят взаимоотношения внутри группы, то есть то, как они взаимодействуют друг с другом. Это отражает истину, которую осознают многие группы: их самый главный проект – это создание и сохранение самой группы. Если они сумеют наладить правильные взаимоотношения, все остальное приложится.