Майк Робсон, Филип Уллах
Ре­ин­жи­ни­ринг биз­нес-про­цес­сов
ru
Unavailable
this book isn’t available at the moment
Want to read

Реинжиниринг бизнес-процессов

A PRACTICAL GUIDE TO BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING Mike Robson and Philip Ullah Майк Робсон, Филип Уллах ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО по РЕИНЖИНИРИНГУ -БИЗНЕС— ПРОЦЕССОВ
more
Impression
Add to shelf
Already read
217 printed pages

Related booksAll

One fee. Stacks of books

You don’t just buy a book, you buy an entire library… for the same price!

Always have something to read

Friends, editors, and experts can help you find new and interesting books.

Read whenever, wherever

Your phone is always with you, so your books are too – even when you’re offline.

Bookmate – an app that makes you want to read

QuotesAll

Доверие возможно только, если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик, и клиент только выигрывают от сотрудничества. Создавайте множество версий сложных процессов
Производительность означает «делать что-то как следует», тогда как эффективность — «делать что следует».
Десятилетиями менеджеров учили, как это описано у Дракера (Drucker), что существует разница между производительностью (efficiency) и эффективностью (effectiveness). Производительность означает «делать что-то как следует», тогда как эффективность — «делать что следует».
Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не долж
Примером может служить процесс питания в больнице. Клиенты (пациенты) высказывали большое недовольство качеством пищи, поэтому было проведено служебное расследование. Сначала опросили сиделок, которые принимали у пациентов заказы на обед в начале процесса, а также доставляли пищу в конце процесса. Затем опросили работников кухни, которые приготовляли пищу, и наконец, опросили подсобных рабочих, которые привозили тележки с пищей к сиделкам.
И конечно же, каждый сказал, что это не может быть его виной! Было установлено, что существовало негласное распределение обязанностей различных отделов. Анализ выявил, что обязанности подсобных рабочих заканчивались у дверей палаты, где сиделки должны были взять пищу, внести ее внутрь и обслужить больных.
Группа, созданная для служебного расследования, пришла к выводу, что проблема заключалась в следующем: тележки часто стояли в коридоре по три часа до того, как их забирали сиделки. Каждый делал свою часть работы совершенно безукоризненно; заказы записывались аккуратно, еда приготовлялась хорошо, подсобные рабочие доставляли пищу быстро и по назначению, сиделки обслуживали пациентов; однако никто не координировал весь процесс, а результатом были неудовлетворенные пациенты.
fb2epub
Drag & drop your files (not more than 5 at once)