Все начальники делают это

-первых, помните, что первый, кем вам надо каждый день управлять, — это вы сами. Обязательно отведите для этого специальное время. Я рекомендую тратить на себя минимум час в день. Отнеситесь к этому времени как к ежедневной прогулке, и пусть оно станет для вас священным. Ни в коем случае не тратьте этот час на «пожаротушение». Используйте его для предотвращения беды, до того, как станет понятно, как идут дела — хорошо, плохо или нормально.

имеете власть над средствами к существованию и карьерой этого человека, его способностью вносить реальный вклад в процветание компании и зарабатывать деньги, то есть, по сути, над тем, что у этого подчиненного будет на обед. Не забывайте, что работники трудятся прежде всего для того, чтобы заработать на жизнь себе и своим семьям. А вы их босс. Это огромная ответственность.

общение должно быть четко структурированным и содержательным: постоянным, регулярным, заранее запланированным, частым, с четким акцентом на исполнение, подготовленным с учетом конкретных особенностей собеседника и непременно двусторонним.

Зафиксируйте письменно следующую информацию о каждом подчиненном:

• Когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы беседовали?

• Что вам нужно с ним обсудить?

• Когда и где вы собираетесь провести следующую беседу?

• Что нужно сделать, чтобы подготовиться к этой встрече заранее?

Ваш непосредственный руководитель обращается к вашим сотрудникам с заданиями или инструкциями через вашу голову? Вы можете исправить эту ситуацию.

1. Прямо обсудите с боссом эту проблему. На очередной личной встрече с ним спросите вежливо и по-деловому, действительно ли он хотел сделать именно это. А потом опять же вежливо и по-деловому задайте еще один вопрос: намерен ли он сам контролировать этого сотрудника по ходу выполнения вашего задания или хочет, чтобы этим занимались вы? Может, он хочет, чтобы вы проследили за процессом? Попросите объяснить вам суть этого задания или дать инструкции, чтобы с этого момента вы взяли контроль на себя. А может, он собирается заниматься этим сам или вообще желает перевести этого сотрудника в свое непосредственное подчинение? Или все-таки будет делить его с вами?

2. Научите подчиненных правильно реагировать на то, что ваш начальник загружает их заданиями. Научите их спрашивать его: «Следует ли мне сообщить об этом поручении моему менеджеру и отныне отчитываться о продвижении дела перед ним? Если да, то, возможно, нам стоит встретиться всем вместе и обсудить наши дела, чтобы выработать общее понимание задания? Если же я буду отчитываться непосредственно перед вами, может, нам стоит обсудить, как это повлияет на другие мои обязанности?»

3. На каждом этапе этого пути вы (возможно, вместе с вашим боссом), а не ваши подчиненные должны решать, какое из заданий приоритетно, и предельно четко доносить это до ведома сотрудников.

Что делать, если другие боссы, или внутренние клиенты, или кто-то еще напрямую дают конкурирующие задания и поручения вашим непосредственным подчиненным? Научите работающих под вашим началом людей вести себя правильно в такой ситуации, например:

• делать паузу и уточнять: «А я точно подхожу для выполнения этого задания? Вы действительно хотите, чтобы его выполнял я? В конце концов, мои основные обязанности таковы, а мой непосредственный начальник – тот»;

• четко определять параметры задания: сколько времени уйдет на его выполнение? Каковы конкретные требования?

• выяснять, не помешает ли это задание исполнению основных обязанностей и выполнению задач, над которыми он уже работает. Но не оправдываться. Сотруднику нужно просто объяснить суть конфликта интере

Задавайте наводящие вопросы о каждом сотруднике, работающем под началом этого менеджера: «Когда вы в последний раз беседовали с сотрудником № 1? Какова была ваша цель? О чем вы говорили? Над чем сейчас работает сотрудник № 2? Что сделал подчиненный № 3 на прошлой неделе? Какие инструкции вы дали сотруднику № 4? Каковы сегодняшние цели и сроки их достижения подчиненного № 5? Какие пометки вы сделали на этих встречах в своем блокноте руководителя? Можно на них взглянуть?»

Наши исследования показали, что люди считают самыми важными пять нематериальных факторов трудовых отношений.

1. Когда работать (график).

2. Где работать (местонахождение).

3. Что надо делать (задачи и обязанности).

4. С кем работать.

5. Чему новому можно (или нельзя) научиться на этой работе.

6. Помогать «суперзвездам» повышать уровень профессиональной компетентности и приобретать новые узкоспециализированные знания.

7. Следить за тем, чтобы потребности «суперзвезд» полностью удовлетворялись, и убеждаться, что они не подыскивают другую работу. Регулярно спрашивать их: «Вам что-либо от меня нужно?» Внимательно отслеживать достижения «суперзвезд» и искать способы особым образом вознаграждать за них.

8. Предлагать «суперзвездам» становиться лидерами команд и пробовать свои силы в менеджменте, например при выполнении краткосрочных проектов и управлении временными командами. И на каждом этапе этого пути оставаться их внимательным и заинтересованным наставником.

9. Обучать «суперзвезд» специальным приемам, рассказывать им об обходных путях, предупреждать о ловушках и подводных камнях профессии, помогать в решении проблем. Поддерживать их в неудачные дни и консультировать и советовать, если им трудно дается принятие решения.

10. Время от времени обсуждать стратегические карьерные возможности «суперзвезды» внутри организации. Анализировать их проекты и обсуждать, к каким заданиям стоит стремиться в ближайшем будущем. Обсуждать новые возможности для обучения, перехода в другие рабочие группы или на новое место. Да-да, вы можете рекомендовать своей «суперзвезде» стратегии карьерного роста или улучшения условий труда. Важно регулярно консультировать сотрудника по этим вопросам с точки зрения хорошо осведомленного человека, чтобы ему не пришло в голову обратиться за такими консультациями к посторонним, например в кадровое агентство.

11. Использовать свое влияние и авторитет в организации, чтобы гарантировать самым ценным сотрудникам получение львиной доли ресурсов для поддержки и ускорения их карьерного роста. Регулярно беседовать с «суперзвездами», чтобы убедиться в том, что на работе их все устраивает. Ориентировать их на самые перспективные возможности профессионального обучения и развития, консультировать при выборе проектов и заданий, сводить с самыми влиятельными людьми. Следить за тем, чтобы они получали все заслуженные премии, повышения по службе и желательные условия труда.

Чтобы подпитывать интерес и мотивацию такого сотрудника, вам нужно выполнять несколько правил.

1. Готовиться к беседам с ценнейшими сотрудниками следует тщательнее, а не меньше, чем к встречам с другими подчиненными.

2. Регулярно инспектировать работу «суперзвезд», убеждаясь, что дела у них идут так, как вы думаете. Ценные сотрудники, как и весь остальной персонал, должны регулярно отчитываться в выполнении задач, проектов и обязанностей. Какими бы талантливыми они ни были, менеджер обязан следить за тем, что работают они так, как положено.

3. Обращать особое внимание на случаи, когда «суперзвезды» бросают вам вызов, когда вы этого не ждете. Учиться на опыте, если они заставляют вас постоянно быть начеку и быстро реагировать на изменения и трудности.

4. Устраивать мозговые штурмы для обсуждения часто повторяющихся проблем и выработки инновационных решений.

5. Учиться на опыте «фронтовой разведки» «суперзвезд» («Что происходит на самом деле?») и делать выводы на основе анализа их работы («Какова ваша роль в происходящем?»).

В первую очередь нужно быть настойчивым, требовательным, постоянно заинтересованным, обеспечивать регулярное и четкое взаимодействие с подчиненным в зоне его ответственности.