Лидерство: к вершинам успеха

Имеется четкое различие между уточнением задания и выговором. Как мы уже говорили выше, выговор уместен только для тех, у кого есть квалификация для выполнения работы, но по какой-то причине нет заинтересованности. Помня об этом, рассмотрим четыре основных момента для вынесения выговора:
• во-первых, как и в случае с похвалой, выговор выносится сразу же после инцидента. Не копите своих чувств. Если вы будете держать все в себе, то, когда вы наконец скажете все, что думаете, это, скорее всего, не будет соответствовать масштабу события, которое вызвало ваш эмоциональный взрыв. Ошибка и сама ситуация будут казаться гораздо серьезнее, чем на самом деле. Так часто бывает, когда руководители теряют хладнокровие и начинают кричать на подчиненных. Чем дольше вы ждали, чтобы выразить свою отрицательную оценку, тем более эмоциональной она становится. Выражайте свою отрицательную оценку как можно скорее. Это вызовет меньше проблем;
• во-вторых, будьте конкретны. Говорите подчиненным в точности то, что они сделали неправильно, например: «Джон, вы не представили свой отчет вовремя, в пятницу» или «Я заметил, что объем ваших продаж в этом квартале снизился на 20 %»;
• в-третьих, делитесь своими чувствами о том, что сделано. «Позвольте мне сказать вам, Джон, что я думаю о вашем последнем отчете. Я недоволен, потому что все другие представили свои отчеты вовремя, а отсутствие вашего отчета задержало мой анализ положения на рынке. Меня это крайне огорчило!» Не рассуждайте о том, что этот человек сделал неправильно. Важнее, чтобы вы сосредоточились на своих чувствах. Опишите ваши чувства искренне и честно;
• в-четвертых, – и это, вероятно, самое важное, – вновь подтвердите свое высокое мнение об этом человеке. В случае с последним отчетом вы могли бы сказать: «Позвольте мне сказать кое-что. Вы хороший специалист. Вы один из лучших моих сотрудников. Вот почему я так рассердился из-за вашего последнего отчета. Это так непохоже на вас. Я рассчитываю, что вы будете примером для других. Вот почему я не позволю, чтобы вам сошел с рук ваш проступок с последним отчетом. Я слишком высоко ценю вас».

модели «Ситуационного лидерства® II» имеются четыре основных стиля: указание (S1), наставничество (обучение) (S2), поддержка (S3) и делегирование (S4). Эти стили сопоставляются с четырьмя основными уровнями развития сотрудника: начинающий энтузиаст (D1), разочарованный ученик (D2), способный, но осторожный исполнитель (D3) и уверенный в себе профессионал (D4).
Помните, как вы впервые стали учиться ездить на велосипеде? Вы были так взволнованы, что иногда не могли даже спать по ночам, не представляя себе, как это можно ездить на велосипеде. Вы были классическим начинающим энтузиастом, которому требовалось указание.
Помните, как вы впервые упали со своего велосипеда? Когда вы с трудом вставали с тротуара, вы, может быть, спросили себя, с чего это вы вообще решили научиться ездить на велосипеде и удастся ли вам когда-нибудь действительно овладеть этим искусством. Теперь вы достигли этапа разочарованного ученика, и вам нужно было наставничество (обучение).
После того как вы смогли ездить на велосипеде в сопровождении папы, поддерживавшего вас, уверенность в себе пошатнулась в первый раз, когда вы решили выехать за пределы двора, чтобы прокатиться самостоятельно, без поддержки и опоры. В этот момент вы уже стали способным, но осторожным исполнителем, нуждающемся в поддержке.
Наконец вы достигли этапа, когда ваш велосипед уже кажется частью вас. Вы можете ездить на нем, даже не думая об этом. Вы поистине стали уверенным в себе профессионалом, и ваши родители могли бы делегировать вам работу, заключающуюся в получении удовольствия от велосипеда.

• Старайтесь хвалить. Вам понравится наблюдать, как люди делают что-то правильно. Это добавит упругости вашей походке и блеска глазам. И только представьте себе, как много это даст людям, которых вы застали за выполнением доброго дела