Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру

Атмосфера конкуренции и скрываемое знание — вот факторы, из-за которых руководитель зачастую принимает автократические решения, не подключаясь к своей сети. Иногда страх заставляет его игнорировать такую неудобную и хлопотную модель, как сетевой бизнес. Разумеется, у всех компаний есть свои тайны и секретная информация. Однако я уверен, что если завтра в Интернете на всеобщее обозрение попадет 90% всех этих тайн, ничего страшного не случится, скорее наоборот. А скорость перемен в мире означает, что информация, еще вчера актуальная, завтра может стать бесполезной.

Сеть для лидера — это залог успеха. Использование сетевой модели бизнеса подразумевает первоклассные качества руководителя, способность улавливать происходящее и видение. Члены сети должны быть в положении равных игроков, а их умение обучаться должно превосходить таковое у конкурентов. Однако ничему не научишься, если знание скрыто от тебя, а связи между людьми омрачены постоянным страхом перед неудачей.

Продюсеру надо начинать обучение своей сети и ее центральных игроков. Со всеми нужно перезнакомиться, довести до каждого свои цели и понять, как действуют люди из твоей сети. Иначе говоря, следует создать доверительные отношения, которые строятся не только на контрактах.

Пульс сетевой экономики не только предоставляет лидеру возможность занять свое место на передовой — он буквально выталкивает его на линию фронта. Опытный телепродюсер и исполнительный директор Саку Туоминен хорошо сказал об этом: «Роль топ-менеджера трансформируется из номинального администратора, надзирателя и кадровика в продюсера». В этих словах, на мой взгляд, исчерпывающе обрисована тройственная функция лидера в сетевой экономике. Естественно, его никто не освободит от ответственности за прибыль компании и ее способность удовлетворять запросы клиентов. Но чтобы взять под свой контроль работу организации в целом и ее служб в отдельности, а также чувствительность бизнес-модели к меняющимся условиям, лидер должен действовать, как продюсер.

Никуда не деться от того, что скоро в больших автомобилестроительных, энергетических, информационных, пищевых и даже консалтинговых компаниях главными владельцами и топ-менеджерами станут лица азиатского происхождения

Я не одинок в своем пристрастии. Такие компании, как Shell, полностью перешли к новой культуре виртуальной работы. Они поняли, что для раскрытия человеческого потенциала одной технологии явно недостаточно. Для того чтобы новая технология привела к успеху, требуется сначала четко продумать принципы работы, учесть лучшие образцы мировой практики и процессы, адаптировать их к своим условиям и распространить в компании. Так, в компании Shell существует правило: если хоть один из участников совещания не может физически присутствовать в конференц-зале, все остальные расходятся по своим офисам и организуют видеоконференцию. Это делается для того, чтобы «удаленный» сотрудник чувствовал себя на равных с «местными» коллегами и ему было легче вносить свой вклад в решение поставленной задачи 2.

В ближайшие годы конкуренция за таланты станет еще ожесточеннее. Самое страшное будет твориться в международных центрах ноу-хау. Если мои прогнозы подтвердятся, то ни одна крупная фирма уже не сможет полагаться на свой знаменитый бренд и его репутацию в надежде, что он поможет удержать особо талантливых сотрудников «в лоне семьи». На сцену выйдет поколение PlayStation и, оценив ситуацию, сразу разберется, какие порядки царят в той или иной конторе. И если реальность их не заинтересует, они окажутся за дверью еще до того, как она захлопнется после их прихода.

Будущее корпоративных лидеров оказывается напрямую связанным с разными направлениями перемещения капитала. Мы торопимся, чтобы скорее разыскать в этих странах самых талантливых работников и включить их в структуры своих компаний, сделав равноправными и мотивированными коллегами. Но никто не отдает себе отчета в том, каково будет слушать непринужденные беседы «у любимой кофеварки» на русском языке или видеть на месте председателя правления не давно знакомого джентльмена, а коллегу с сильным корейским акцентом, раздающего поручения с маленького экрана веб-камеры. В такой ситуации вы как руководитель должны опираться на собственное четкое видение своей компании и способы, которыми ваша сеть создает стоимость. Тогда не важно, на каком языке говорит ваш босс. Ведь его будет интересовать ваша способность к лидерству, влиянию на людей и инновационному мышлению в составе интернациональной команды.

Имея капитал (и желание), вы можете управлять компаниями, их инвестициями и даже частично обществом. Такая практика распространена сейчас весьма широко, и государства, так же как отдельные компании, всеми способами участвуют в энергичных оборонительных акциях по предотвращению приобретения разных предприятий русскими или китайцами. Еще вчера все только и говорили, что о свободе торговли и свободном перемещении капитала, а сейчас, после рецессии, все норовят отгородиться от мира (если это не противоречит их личным интересам).

Примерно год назад я неожиданно встретился с одним соискателем, который показал себя очень деловым человеком. При выборе места службы он требовал строго оговоренного испытательного срока. Такие разговоры об испытательных сроках в порядке вещей, и я сразу не понял, в чем проблема. Однако в беседе выяснилось, что это он — 26-летний русский парень с дипломом MBA — назначал мне — будущему работодателю — нечто вроде тест-драйва, чтобы оценить будущее место своей работы, а не наоборот. Сначала я несколько растерялся и даже чуть-чуть обиделся. До сих пор помню свое волнение, когда он спросил: «А правда, что ваши внутренние системы работают, как iTunes[3]?» Вот тут я и понял, что он просто хотел убедиться в правдивости информации о нашей компании: отсутствии бюрократии, инвестициях в персональное развитие сотрудников и эффективном менеджменте. Он был готов отдать компании всего себя, но только после того как убедится, что мы на самом деле соответствуем своей репутации.