Павел Безручко

озможные решения и связанные с ними цели документов относятся к одному из четырех типов (или к нескольким типам сразу):
1. Получить согласие на анализ, исследование ситуации, проблемы или возможности, а затем согласие с выводами, следующими из анализа.
2. Получить согласие с концепцией, принципиальным подходом к решению.
3. Получить согласие с планом и

джетом конкретных действий.
4. Получить согласие с конкретными действиями.
Запомните эту последовательность этапов:
Анализ → Выводы → Подход → План → Действия.

Разрешительный порядок контроля предполагает, что руководитель лучше сотрудника знает, как именно нужно действовать, чтобы достичь результата.

Сообщение о проблемах не равнозначно высказываниям вроде «у нас везде все плохо» или «в этой организации никогда ничего не делается по-человечески». Это кликушество или нытье, а не правда. Правдивая информация конкретна и нацелена на решение проблемы.

В регулярном менеджменте такой подход считается неверным — тут практикуются взаимопомощь и командная работа. Не будьте «одиноким героем».

Формула «ты такой и сякой» в практике обратной связи является грубой ошибкой.

Сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность, перекладывая ее на других людей или обстоятельства. Остановите его — например: «Не нужно оправдываться. Я тебя не обвиняю, а предлагаю действовать иначе, чтобы результат был лучше. Ты согласен <…>?»

нельзя навязывать руководителю подчиненных и затем спрашивать с него за их результаты и соответствие принципам организации.

Усилия по исправлению должны предшествовать встрече по увольнению — конечно, при условии, что речь не идет о таких нарушениях, как воровство: если подобный факт доказан, следует увольнять, а не исправлять.

Отношения сотрудника и его работы можно в каждый момент времени описать одной из четырех метафор:

1) восхождение;

2) плато;

3) закат;

4) внутреннее увольнение.