Жизнь и свобода. Автобиография экс-президента Армении и Карабаха

— Почему же мы этого не делаем?
— Решение должен принять Верховный Совет, в виде закона, или хотя бы его Президиум. Иначе это будет выглядеть военным переворотом, а я не хочу быть его инициатором. Речь ведь идет о передаче всей полноты власти новому органу, другим людям. Власть обычно передают крайне неохотно.

Кто-то метко сказал: друзья приходят и уходят, а враги накапливаются.

После отставки у меня впервые за долгие годы появилось время на чтение, и я очень много читал, особенно поначалу. Еще президентом брал на заметку книги, которые хотел бы когда-нибудь прочесть, — и вот наконец появилась такая возможность. В первую очередь увлекся книгами по управлению и лидерству. В советских технических вузах не учили управлению, психологии, лидерским навыкам — акцент делали на специальных дисциплинах: теоретическая механика, сопромат, теоретические основы электротехники… Мне было очень интересно понять, что я делал правильно и что неправильно с точки зрения теории управления.
Начал с книги «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови — классика, которую, наверное, каждый управленец прочитал одной из первых, но у меня руки дошли до нее только теперь, когда управлять было уже некем. Прочел — и с удивлением обнаружил, что очень многое из того, что написано у Кови, мне знакомо до слез, притом что я-то обычно действовал интуитивно, исходя из здравого смысла и собственного понимания «правильного» и «неправильного», а это понимание естественно вытекало из моего мировоззрения, характера и привычек. Я и подумать не мог, что это уже давно и так интересно описано!
На книге Кови я, конечно, не остановился и перечитал огромное количество литературы по экономике, психологии, управлению, саморазвитию — кажется, все или почти все интересное, что опубликовано на эти темы. Многих авторов сейчас не назову, но помню, что, начитавшись, немного расстроился: я-то думал, что сам напишу что-то экстраординарное и абсолютно новое, опираясь на свой опыт, а оказалось, что все уже написали и описали до меня, причем во всех мыслимых вариациях.
И еще пришел к выводу, что можно блестяще владеть теорией управления, но никакая теория не поможет, если эти знания не в гармонии с твоей сущностью. Ничего не выйдет — абсолютно. Я был знаком с совершенно несносным человеком, который знал наизусть известную книгу Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей». Он читал в вузе лекции «Как строить отношения», но у него никогда не было друзей, его терпеть не могли на кафедре и ненавидели все соседи.
Напротив, если за твоими плечами успешный опыт управления страной, если ты уверенно владеешь управленческими навыками, если ты открыт для новых знаний, а блеск собственного величия не застит тебе взгляд, то достойная работа всегда тебя найдет. Так я получил приглашение от Владимира Евтушенкова войти в состав СД АФК «Система» в качестве независимого директора и работаю там по сей день. Компания оказалась удивительно интересной с самых разных точек зрения — это и набор совершенно разнородных активов, и высокий уровень корпоративного управления, и выдающийся профессионализм, и мощный кадровый потенциал

С сегодняшними технологиями можно было бы спокойно сократить половину президентского аппарата. У меня множество приложений в айфоне, и все они рабочие. Благодаря им успеваешь сделать массу дел, причем зачастую параллельно. Время — наш самый ограниченный ресурс, и с возрастом начинаешь его ценить гораздо сильнее. Мне нравится современная жизнь — она дает невероятные возможности, и это очень здорово

Постпрезидентская реабилитация

Утром по привычке проснулся рано и впервые в жизни понял, что означает не спешить на работу в будний день. Ставший образом жизни темп последних двадцати лет, со всем его напряжением, загруженностью и стрессами, вдруг исчез — а тело и сознание, привыкшие к нему, остались теми же.
Ощущения были очень необычные. За двадцать лет мир изменился до неузнаваемости, причем не только и даже не столько геополитически — радикально изменилась каждодневная жизнь людей. А моя личная жизнь была надежно отгорожена от этих перемен забором президентского дворца и большим обслуживающим аппаратом. В бытовом плане, просто как человек, я остался в 1990-х, да еще обремененный привычками первого лица государства.
Передо мной возникла совершенно реальная опасность в пятьдесят четыре года застрять в величии собственного прошлого — а мне этого совершенно не хотелось.
Надо было как можно быстрее избавиться от всех «дурных» привычек, выработанных за годы пребывания во власти, и вписаться в ту реальность, в которой я оказался, сделав ее максимально интересной. Такой переход назвал для себя «постпрезидентской реабилитацией» и решил пройти эту реабилитацию месяца за два-три.
Начал с освоения компьютера. Пользоваться им я умел весьма условно: просмотр электронных документов, решений правительства — в общем, тот минимум, который требовался чисто для работы. До отставки не имел даже сотового телефона — когда я стал руководителем ГКО в Карабахе, сотовых телефонов еще не было, а когда они появились, у меня не было в них нужды: ведь рядом всегда есть помощник со своим телефоном. Он же каждое утро кладет на стол распечатку новостей, так что искать их в интернете тоже не возникало необходимости.
Осваивать новые технологии принялся с азартом: посвящал этому часов по восемь ежедневно и довольно быстро превратился в продвинутого пользователя. В чем-то разобрался сам, но, конечно, здорово помогли сыновья — они отлично владеют компьютером, а младшему я часто говорю в шутку, что он избрал себе неправильную специальность: из него получился бы классный хакер.
Освоив компьютер где-то за месяц, я подумал, что готов к более резким шагам по расставанию с прошлым. Решил полностью оторваться от привычной среды — куда-нибудь уехать вдвоем с женой, просто пожить в совершенно незнакомом месте, без охраны, помощников и родственников.
Выбрал Шотландию. С Беллой и младшим сыном Левоном мы полетели в Лондон, где намеревались провести два дня, чтобы потом уже без Левона отправиться в Эдинбург. В Лондоне нас встретил Ваге Габриелян — наш посол в Англии, бывший когда-то моим пресс-секретарем. Ваге всячески старался нас опекать в те два дня, что мы провели в Лондоне, и сильно переживал, как же мы будем в Шотландии одни, — рвался нас сопровождать

Я готов был сделать это с легкостью — атрибутика власти никогда не доставляла мне удовольствия. Напротив, чрезмерное внимание, охрана, целый штат обслуживающего персонала и готовность окружающих услужить меня только напрягали. Попасть в рукав своего пиджака или открыть дверцу автомобиля я способен и сам, без помощников

Года за два до окончания второго президентского срока я начал думать об отставке. Прежнего азарта работа уже не вызывала, все шло как в отлаженном механизме, и появилось ощущение, что моя жизнь движется по кругу. Проводить реформы было по-прежнему интересно, но обязательная, из года в год повторяющаяся рутина начала изрядно надоедать. Позволить себе расслабиться, заняться личными делами я не мог — слишком серьезно относился к должностной ответственности. Мне действительно захотелось от всего этого уйти, получить свободу и переключиться на что-то другое. Это не являлось усталостью, от работы я не уставал. Осознание того, что рано или поздно я все равно уйду, присутствовало всегда, но сейчас оно стало кристально ясным. Возможно, мне хотелось избавиться от постоянного ощущения ответственности.
За всех.
Люди в Армении убеждены, что президент в ответе за все, что бы ни происходило в стране. И неважно, что по Конституции он вообще не имеет к этому отношения: все равно решения всех вопросов ожидают именно от президента. С этим ощущением ответственности за все и за всех я жил не один десяток лет — еще с тех пор, как возглавил движение за независимость в Карабахе. И понимал, что этот тяжелый груз смогу сбросить только вместе с должностью

собственному удивлению.
Я считал, что чрезвычайно важно установить понятные всем границы полномочий каждого. На первой встрече с одним министром, через пару недель после его назначения, он, закончив общий доклад, начал согласовывать со мной ряд вопросов — их оказалось семь. Выслушав его, я сказал, что только три из этих семи вопросов нуждались в согласовании со мной. Остальные — в его полной компетенции. Почему он решил получить мое одобрение и по ним? Он растерялся, пытался найти объяснения, смутился и сказал, что все понял. Такие истории распространяются быстро, а их суть становится частью управленческой культуры. В правительстве не нужны министры, не готовые принимать решения. Я не собирался выполнять их работу и снимать с них ответственность за результаты

Кстати, его просьбу мы удовлетворили, и я надеюсь, что он все понял правильно

вы сидели и ждали у меня в приемной целый час?» — «Н-н-н… нет», — смутился он. «Я думаю, что и министру, который ожидает в приемной, тоже не понравится. Наверняка у него в министерстве назначены встречи, на которые он тогда опоздает, и это точно не понравится уже тем, кто будет ждать в его приемной. Я на работе и не могу просто беседовать часами, даже с самым приятным собеседником. Расскажите моему помощнику о своей просьбе, и если это решаемо, то мы все сделаем». Этого человека у нас в стране все очень уважали, и я понимал, что он может обидеться. Но иначе у меня по цепочке начались бы на час позже три следующие встречи и два совещания с большим количеством участников