Construcción de liderazgo en mujeres

¿Cuáles son las nuevas competencias que te proponés desarrollar en lo profesional y lo personal?
¿Cuáles reconocés como competencias fuertes hoy en tu perfil y cuáles eran fuertes hace cinco años?
¿Qué competencias tuviste que desaprender para aprender otras nuevas en tu camino de desarrollo?

No Ceiling, No Walls: What women haven’t been told about leadership from career-start to the corporate boardroom

¿Te animás a probar, arriesgarte, sabiendo que podés fallar y que el error es parte de un proceso de aprendizaje?

Para seguir pensando y trabajando

competencia financiera, mencionada en el libro de Susan Colantuono.

Otro aspecto importante es el modelo de rol como experiencia de aprendizaje. ¿Cuántos modelos de rol femeninos tenemos en las organizaciones? ¿Eso puede limitar el aprendizaje de ese rol para una mujer en desarrollo de carrera? ¿Cuánto impacta la presencia o no de modelos de rol femeninos en las organizaciones?

En cuanto al mentoring, es un proceso que implica que alguien de mayor seniority en la organización ofrezca consejos, perspectivas, relate experiencias que pueden ser de utilidad para que el mentoreado tome como experiencias de vida sobre las cuales pensarse y proyectarse desde la realidad que atravesó otra persona. Hoy también hay organizaciones que se animan al mentoring inverso, que implica el aprendizaje que pueden brindar las generaciones más jóvenes a los profesionales más séniors en temas de datos, sistemas, agilidad y aquellas competencias más habituales en esa generación.

en este caso, lo más relevante es el contacto con un otro y el impacto que tiene la posibilidad de pensarme a partir de la mirada de otro u otros, tomando una perspectiva más amplia, abriéndome a otros que puedan guiarme en mi desarrollo. En este caso, es fundamental el proceso de feedback nutritivo y con ánimo constructivo que puedan darme jefes, pares y colaboradores.

La competencia más relevante, a mi juicio, es el desarrollo de una mirada estratégica y de negocio y compatibilizar el funcionamiento del área funcional que lidero con el negocio en su conjunto. Seré responsable de mi área funcional, pero, al mismo tiempo, se esperará que aporte ideas, sugerencias, preguntas a otras áreas y al negocio en su conjunto. Mi responsabilidad excede claramente el devenir del área en la cual trabajo.

En esta fase, se pierde el contacto directo con los niveles más bajos de la estructura, con lo cual es necesario despegarse del micromanagement para tener mecanismos de control e impacto sobre toda la estructura a través de los líderes.