Бизнес-тренинг: как это делается

Есть известная притча. Трем рабочим, катящим перед собой три одинаковые тачки с камнями, задают один и тот же вопрос: «Что вы делаете?» Они дают три разных ответа. Первый: «Не видишь — камни таскаю»; второй: «Деньги для семьи зарабатываю», а третий: «Храм строю». Очевидно, что их отношение к камням, самим себе, друг другу, своему делу совершенно разное. И эффективность их работы также будет различной.

Как только тренеру совместно с заказчиком удалось согласовать цель тренинга и тем самым определить, что должно измениться в действиях участников после тренинга, важно провести анализ ситуации участников.
Основной результат анализа ситуации участников тренинга — выявление причин того, почему сейчас сотрудники действуют не так, как хочет заказчик. Чаще всего диагностируются следующие факторы:
наличие стереотипов и ошибочных представлений, мешающих сотрудникам применять более эффективные способы деятельности. Например, в одной компании долгое время пытались внедрить такой элемент стандарта обслуживания, как обязательное приветствие продавцами каждого из клиентов, входящих в магазин. Руководство безуспешно пробовало разные механизмы воздействия: проводило тренинги по техникам приветствия разными способами, вводило систему поощрений за выполнение этого элемента стандарта, затем систему штрафов за его невыполнение. Ничего не помогало до тех пор, пока не удалось выяснить причину. Оказалось, что девушки-продавцы не здоровались с клиентами, потому что считали, будто, если они со всеми незнакомыми людьми станут здороваться, клиенты будут воспринимать их как не вполне адекватных. После психологического тренинга и разрушения стереотипа продавцы стали приветствовать всех входящих в магазин клиентов;
отсутствие у сотрудников эффективных технологий решения тех или иных задач. Например, менеджеры по продажам не могут преодолеть «барьер секретаря» и выйти на разговор с лицом, принимающим решение, поскольку не знают нужных приемов. Иногда дело в отсутствии необходимых компетенций, чтобы применить технику. Например, менеджеры знают технологию проведения переговоров, но не могут ее реализовать, поскольку им не хватает коммуникативных навыков;
недостаточная мотивация сотрудников. Под этим может скрываться целая группа самых разных факторов: от профессионального выгорания, потери интереса и драйва от профессиональной деятельности до стремления минимизировать свои усилия в силу нелояльности компании.
Дополнительно тренера может интересовать возрастной состав участников, их опыт участия в тренингах, соотношение мужчин и женщин в группе и другие факторы, влияющие на выбор тренинговых методов и техник управления групповой динамикой.
Обычно анализ ситуации участников проводится в ходе совместного обсуждения с заказчиком, но тренер может также встретиться с непосредственным руководителем будущих участников тренинга и даже с ними самими. Если тренер проводит встречу с участниками, то анализ ситуации он может осуществить путем обсуждения их ожиданий.

Действия тренера в процессе выполнения упражнения участниками. Не удивляйтесь и не теряйтесь, столкнувшись с непониманием. Будьте готовы еще и еще раз объяснить упражнение.
Придерживайтесь роли фасилитатора. Не пытайтесь одновременно вести игру и быть ее участником. Если вам необходимо играть роль, постарайтесь в обсуждении сделать так, чтобы все участники видели, что вы четко разделяете разные роли: исполнителя в игре и организатора дискуссии.
Не включайтесь в упражнение в качестве участника. Исключение — случаи, когда вы делаете это в образовательных целях, например, чтобы продемонстрировать участникам те или иные способы действия, техники и технологии.
Наблюдайте, как отдельные участники и группа в целом работают над решением задачи. Если группа испытывает незапланированные и неоправданные затруднения, помогите ей преодолеть их. Напоминайте участникам о времени, особенно если есть строгие рамки. Оценивайте, когда нужно прекратить выполнение задания, ролевую игру, упражнение или обсуждение и перейти к следующему этапу.

4.5.1. Цели мини-лекций и презентаций
Прежде всего важно четко осознавать цели, которых тренер хочет достичь с помощью мини-лекции/презентации. В зависимости от них меняются требования к содержанию и способам построения мини-лекций и презентаций.
Можно выделить четыре типа презентаций.
Тип пре­зен­та­ции
Основная цель
Клю­чевые тре­бо­вания. Мини-лекция/ пре­зен­та­ция должна
Ин­фор­ма­ци­он­ная
Пере­дача инфор­мации
не содержать ничего спорного;
вызывать любопытство аудитории;
быть актуальной для слушателей;
удовлетворять запросы слушателей
Во­оду­шев­ля­ю­щая
Изменение отношения участников на эмоциональном уровне к обсуждаемому предмету, вопросу
быть эмоциональной, содержать прямой призыв к чувствам участников;
быть связанной с эмоционально значимыми факторами: ценностями, традициями, правилами, верой и др.
Убеж­даю­щая
Изменение представлений участников, образа мышления и действия участников
быть посвящена действительно спорной теме;
логическими доводами доказать или опровергнуть какое-либо положение;
иметь соответствующее содержание: быть направленной на смену представлений участников (что правда, а что нет, и почему) или способов действий (что и как надо делать и почему)
Ори­ен­ти­ро­ван­ная на из­ме­не­ние ор­га­ни­за­ци­он­но­го по­ве­де­ния
Влияние на принятие участниками решений об изменении собственного организационного поведения и способов действий: призыв к использованию нового типа действия или прекращению старого
быть связана с практикой деятельности участников;
быть посвящена обсуждению альтернатив организационного поведения конкретных участников семинара, а не людей вообще;
содержать реалистичные решения для участников, побуждать их к действиям, которые они способны осуществить
Осознание целей и соответствующее построение мини-лекций и презентаций важно для эффективности тренинга. Представим себе, что тренер хочет изменить представления участников, однако мини-лекцию строит в чисто информационном ключе, просто излагая собственные представления. Если у участников свое мнение (а это так, иначе не стояла бы задача изменения их представлений), они с большой вероятностью останутся при нем. И задача не будет решена. А тренеру в этом случае требуется разобрать в лекции их точку зрения, показать ее несостоятельность и продемонстрировать, как новые представления помогут им более эффективно достигать своих целей.
Четко определив тип цели для презентации и мини-лекции, важно сделать ее конкретной. Если общая цель определяет, какой реакции вы хотите добиться, то конкретная ясно показывает, что слушатель должен знать, чувствовать и делать в результате мини-лекции. Например, цель информационной презентации может быть такой: «В результате участники сформируют представления о том, что мини-лекции и презентации бывают четырех типов и отличаются по своим целям, содержанию и способам подачи материала. Участники сформируют представления о том, какие цели, содержание и способ подачи материала соответствуют каждому из типов мини-лекций и презентаций».

Важно разобраться в значении слова «слушать»: что на практике значит «слушать», а что — «не слушать»?
«Слушать» означает:
стараться понять точку зрения говорящего, а не думать о своем мнении по данному вопросу;
сосредоточить внимание на словах и действиях собеседника, не допускать блуждания мыслей. Понимание зачастую требует усилий, которые необходимо приложить, чтобы поставить себя на место другого человека, почувствовать его состояние и понять точку зрения;
структурировать то, что говорит другой человек: главные идеи, ключевые слова, основные логические блоки;
стараться «услышать» эмоции — часто они противоречат словам.
«Не слушать» значит:
прерывать;
спорить;
оценивать и осуждать;
поспешно делать выводы без проверки парафразом.

Таким образом, управление процессом коммуникации осуществляется путем управления процессами понимания и коммуникативного влияния. Первая задача — выстраивание понимания с помощью техник невербального слушания, вопросов и парафраза.

Учет потребностей участников в уважении и признании
У всех людей есть естественная потребность в признании и уважении. Тренер должен создать условия, в которых люди не унижают друг друга, а выслушивают, принимают чужой опыт, тем самым отдавая дань уважения заслугам других. Важный момент — баланс корректирующей и позитивной обратной связи, в том числе от тренера участникам. Чем больше будет доля позитивной обратной связи, тем лучше. Вместе с тем обратная связь должна быть конкретной и предметной. Следует избегать общих фраз вроде «отлично сделано», поскольку они могут существенно навредить и процессу обучения, и даже формированию позитивной рабочей атмосферы на тренинге.

практический смысл схемы в том, что она дает тренеру три фокуса внимания, которые он должен постоянно удерживать в процессе разработки и проведения бизнес-тренинга.

Таким образом, интерактивный подход означает, что тренер обязан увязать решение задач бизнеса (заказчика), непосредственных клиентов (участников) и собственное видение, вытекающее из его личной миссии как профессионала.
Схема Боба Пайка[4] представляет эффективный тренинг в виде «табуретки», устойчивость которой придает опора на три «ножки»: задачи заказчика, участников и тренера.

Таким образом, бизнес-тренинг — форма интерактивного обучения, направленная на развитие тех ценностей, установок, мотиваций и компетенций, которые позволяют сотрудникам эффективно решать бизнес-задачи, важные для развития компании.

Важно отметить вторую принципиально важную, сущностную характеристику интерактивного подхода в обучении: вовлечение участника тренинга как партнера в процесс поиска решения его задач.