Задайте годы и слово или фразу — и получите график, показывающий частоту встречаемости слов в текстах, созданных с 1800 г. до нынешнего дня. Введите слово «отчетность» и увидите линию, которая поворачивает вверх примерно в 1965 г., а после 1985 г. поднимается все круче. Такой же график будет и у слова «показатели»: после 1985 г. линия резко идет вверх. Аналогичными оказываются графики для понятий «контрольные ориентиры» и «индикаторы эффективности».
Например, начальные школы должны научить детей читать, писать и считать, и результаты этой работы, пожалуй, можно оценить с помощью стандартных тестов. Но как быть с задачами, которые хуже поддаются оценке, но не менее важны, такими как обучение хорошим манерам, стимулирование интереса к познанию мира и развитие творческого мышления?

Про ограничение в оценке коммуникаций - похожая ситуация, есть предел в оценке где хорошо, а где плохо

Помните, что система оценки эффективности работает в той мере, в какой люди, деятельность которых оценивается, считают эту систему необходимой.
всякий раз, когда вы с коллегами занимаетесь оценкой количественных показателей, вы отвлекаетесь от оцениваемой деятельности
показатели, от которых судьба работника зависит в меньшей степени, часто оказываются более эффективными
Инструменты оценки, такие как тесты, нужны, но наиболее полезны они для внутренних целей, а не для внешнего контроля общественностью, не понимающей их ограниченности. Такие оценки можно использовать для информирования работников об их результативности относительно коллег, для поощрения отличившихся и помощи отстающим. Но применение оценок для принятия решений о продлении трудового договора и повышении зарплаты ведет к манипуляциям или откровенному мошенничеству.
Полезность количественных показателей не означает, что с увеличением их числа польза будет расти.
Простота оценки может быть обратно пропорциональной значимости результатов.
Чем больше работа превращается в заполнение граф в таблицах для оценки результативности в целях вознаграждения, тем больше она отталкивает тех, чьи мысли не укладываются в графы.
Принуждение сотрудников организации концентрироваться на узком круге оцениваемых задач приводит к деградации удовлетворенности работой.
Вознаграждение, основанное на результативности, способствует конкуренции, а не сотрудничеству. Если отдельные работники или подразделения ориентируются на созданные стимулы, а не на помощь и взаимоподдержку, то они стремятся к максимизации собственных показателей иногда даже в ущерб коллегам.
снижает чувство общей цели и подавляет социальное взаимодействие, лежащее в основе мотивации к сотрудничеству и обеспечению эффективности организации в целом
они не только переключают внимание на краткосрочные выгоды, но и убивают инициативу и желание идти на риск
Вознаграждение за удачу. Оценка результатов, над которыми работники почти не имеют контроля, равносильна вознаграждению за удачу. Иными словами, людей вознаграждают (или наказывают) за результаты, которые на самом деле не зависят от них. В таких случаях наказанные справедливо считают, что с ними обошлись неправильно
Пытаясь остановить поток искаженных в результате манипуляций, подтасовок и подмены цели данных, организации множат правила.
Как отмечают неортодоксальные консультанты Ив Морье и Питер Толлмен, персонал работает дольше и тратит больше сил на деятельность, которая мало что дает для реальной продуктивности, но зато убивает энтузиазм4.
На дебет счета следует также отнести транзакционные издержки, связанные с количественными показателями — потери рабочего времени на сбор и обработку данных, не говоря уже о времени, необходимом для их изучения.
Оценка результативности поощряет то, что Роберт Мертон называл «доминированием ближайших интересов… когда забота о предвидимых непосредственных последствиях исключает рассмотрение более отдаленных или других последствий»3.
Когда о результативности судят по нескольким показателям, а ставки высоки (сохранение работы, получение повышения по службе, повышение курса акций в случае предоставления опционов), люди концентрируются на достижении этих показателей, нередко в ущерб другим, более важным организационным целям, которые не оцениваются1.
При должном использовании количественные оценки — хорошее дело, точно так же, как и прозрачность. Вместе с тем они могут приводить к искажениям, к отвлечению внимания и ресурсов, к подменам, к рассеиванию сил и разочарованиям
fb2epub
Drag & drop your files (not more than 5 at once)