Futuro perfecto

El régimen contemporáneo de grandes corporaciones y grandes gobiernos ha existido en los últimos siglos en un estado artificial que omitía los canales alternativos a través de los cuales podía fluir la información y podían tomarse decisiones. Como estábamos atrapados en una mentalidad de estrella de Legrand, no construíamos nuestros negocios ni nuestros estados en torno a redes de pares que pudieran conectarnos a un grupo de colaboradores mucho más diverso y descentralizado. Lo que hicimos fue crear una sociedad de masas definida por el consumo pasivo, jerarquías gigantescas, y las líneas rectas de la legibilidad estatal. No nos parecía artificial porque no éramos capaces de imaginar una alternativa. Pero ahora sí podemos.

Una corporación (o una burocracia gubernamental) sumiría en la perplejidad a nuestros ancestros paleolíticos, pero eso no significa, en sí mismo, que tales invenciones modernas carezcan por completo de valor. (Después de todo, internet les dejaría igual de desconcertados). Pero sí podría contribuir a explicar por qué tanta gente se ha sentido compelida a participar en redes de pares, a pesar de la ausencia de recompensas tradicionales en forma de dinero. Hay algo en la estructura igualitaria y de colaboración de estos sistemas que resuena en la mente humana, como un eco de nuestra historia profunda como especie.

Y en eso consiste en última instancia ser un par progresista: en creer que ahora hay disponibles instituciones nuevas y arquitecturas sociales nuevas, impensables hace escasas décadas, y que nuestro progreso continuado como sociedad vendrá de la adopción de esas instituciones en cuantas facetas de la vida moderna sea posible.

Cada vez hay un grupo mayor de personas que ha tomado conciencia de que en el mundo ha ocurrido algo maravilloso gracias a las redes de pares de internet y de la web; hay más personas que quieren que haya más redes de ese tipo, no menos. El problema, al menos en Estados Unidos, es que ese grupo de personas no encuentra su hogar natural en ninguno de los dos partidos.

Si Facebook es indicativo de algo, parece que el control de arriba abajo es un hábito del que tardaremos en librarnos. De Henry Ford a Jack Welch, de Steve Jobs al propio Zuckerberg, llevamos mucho tiempo asociando el éxito empresarial a los ejecutivos visionarios e inspiradores. Pero los resultados empíricos de los capitalistas conscientes y de las empresas propiedad de los trabajadores sugieren que, a lo mejor, nos hemos estado fijando en elementos equivocados todo el tiempo. Sí, puede que los líderes den una visión y un propósito a las empresas. Pero las corporaciones que usan un embudo para poner demasiado poder en manos de su equipo directivo se enfrentan exactamente a los mismos problemas que Hayek observó en los planificadores centrales del socialismo.

Pero resulta que el rechazo de los sindicatos a la retribución basada en resultados tiene más matices, y está relacionado con la camaradería y la colaboración que con tanta frecuencia encontramos en los buenos colegios. La compensación basada en resultados no solo te anima a enseñar mejor, también a guardarte para ti tus tácticas pedagógicas. Si has dado con una manera genial de explicarles a los niños de cuarto la lógica sutil que encierra la división con decimales, te estarían incentivando, literalmente, a ocultar esa información a tus compañeros profesores de ese curso. Si estás intentando quedar en el percentil superior para garantizarte un aumento de cinco mil dólares, tienes razones muy buenas para que tus competidores no se enteren de las estrategias nuevas que estás poniendo en marcha en el aula.

Hace dos años, tres investigadores de la escuela de negocios Cass terminaron uno de los primeros estudios exhaustivos sobre los resultados de las EOB en comparación con las estructuras corporativas tradicionales. Examinaron datos económicos de unas cincuenta EOB en el Reino Unido y los compararon con los de unas doscientas empresas tradicionales de Estados Unidos. El periodo estudiado comprendía de 2005 a 2008, lo que les permitió analizar el rendimiento de cada empresa tanto durante periodos de pujanza macroeconómica como en momentos de recesión. Descubrieron que las EOB pequeñas y medianas sacaban ventaja a las empresas tradicionales en diversos aspectos. Las EOB generaban más empleos, tenían mayor productividad por empleado, y eran mucho más resistentes que las corporaciones tradicionales en los momentos de desaceleración económica. Las EOB tenían tantos beneficios como sus equivalentes tradicionales, pero sus políticas retributivas eran más equitativas. Significativamente, el estudio de Cass descubrió que el rendimiento de las EOB era aún mejor cuando los empleados estaban directamente involucrados en “decisiones que influyen en la gobernanza, en el diseño de estrategias y en las operaciones”. Cuanto más participativas, más productivas.

El mercado que rodea a la mayoría de las empresas es una red diversa de competidores y colaboradores. Pero si miras dentro de los muros corporativos, lo que encontrarás es una estrella de Legrand. Esto siempre ha sido una contradicción situada en el corazón de la doctrina ultraliberal influida por Hayek: se da prioridad a un proceso descentralizado de toma de decisiones por encima de todas las demás configuraciones posibles, excepto en lo que respecta a la estructura organizativa central del capitalismo: la empresa.

Sisodia y sus colegas decidieron seguir la pista de la cotización de las acciones de la docena aproximada de sociedades anónimas que mejor encarnaban estos nuevos valores. Eran todas ellas empresas que habían escogido un camino que ponía en cuestión muchos de los principios básicos del capitalismo moderno: pagaban a sus empleados salarios mucho más altos que sus competidores, y se resistían al encanto de los grandes paquetes retributivos para sus equipos directivos; le daban tanta importancia a las necesidades de las comunidades en las que se hallaban como a las de sus accionistas. Democratizaban el proceso de toma de decisiones en el interior de sus organizaciones.

Y sin embargo, a pesar de esas estrategias, las empresas enfocadas hacia todas las partes no solo seguían en el mercado, sino que obtenían resultados mejores que la media del mercado por un extraordinario margen.

Aplanar la jerarquía puede parecer un gesto de respeto por quienes constituyen los últimos eslabones de la cadena, pero las empresas no solo estaban intentando crear un entorno laboral más amigable. Lo que estaban haciendo era diversificar deliberadamente las fuentes de información que alimentan al equipo directivo, haciendo que no perdieran contacto con los problemas según fueran surgiendo, ni ignoraran posibles soluciones ingeniosas que pudieran salir de la planta de fabricación o de los puestos de caja.