Машина, платформа, толпа. Наше цифровое будущее

Чтобы ваш труд мог способствовать росту человеческих благ, вы должны разбираться не только в прикладной науке. Забота о самом человеке и его судьбе должна быть в центре внимания при разработке всех технических усовершенствований. Чтобы творения нашего разума были благословением, а не бичом для человечества, мы не должны упускать из виду великие нерешенные проблемы организации труда и распределения благ. Никогда не забывайте об этом за своими схемами и уравнениями[807].
Альберт Эйнштейн, 1931 г.

Резюме
• Неудача The DAO и трудности с майнинговой сетью Биткоина показывают, что идея полностью децентрализованных организаций сталкивается с проблемами.
• Экономика транзакционных издержек и теория фирмы превосходно объясняют эти проблемы.
• Действительно, технологический прогресс снизил транзакционные издержки и издержки на координирование работы, что позволило возникнуть новым рынкам и бизнес-моделям, ориентированным на рынок.
• Однако для большинства отраслей и территорий верно то, что экономическая активность сосредоточивается, а не рассеивается: небольшое количество компаний все сильнее повышают свою стоимость.
• Компаниям и другим организациям приходится решать проблему неполных контрактов, то есть разбираться с тем, что в реальности нельзя указать в договоре все ситуации, возможные в изменчивом мире. В рамках компаний их менеджеры, от имени владельцев и других заинтересованных лиц, обладают остаточными правами контроля, то есть могут принимать решения, не оговоренные в контрактах.
• Руководитель и менеджеры корпораций делают больше, чем просто принимают решения, не возложенные по документам на кого-то другого. Они обеспечивают совместную работу людей: формируют цели, взгляды и стратегии, культуру и ценности, а также занимаются многими другими важными вещами.
• Технологии развиваются, это факт, однако благодаря тому, что компании способны эффективно работать с неполными контрактами, а также предоставлять многие другие выгоды, они еще надолго останутся частью экономического ландшафта.
• Ведущие компании второй эры машин могут выглядеть не так, как компании индустриальной эры, тем не менее почти все они имеют множество общих черт.

Однако не исчезнут они по еще одной, намного более важной причине: компании – один из лучших придуманных нами способов создания принципиально новых и важных вещей. Компании нужны, чтобы кормить людей и заботиться об их здоровье, развлекать их и давать им доступ к знаниям, улучшать материальные условия жизни и тому подобное. Новые технологии толпы весьма помогут в этом, но не вытеснят компании – краеугольный камень ядра.

Кристофер Мимс, ведущий в Wall Street Journal посвященную технологиям колонку, говорит, что информационная прозрачность и горизонтальный, динамичный, основанный на фактах стиль управления тесно взаимосвязаны[806]. Он пишет: «Эту относительно горизонтальную иерархию делает возможной то, что работники фронт-офиса обладают почти неограниченным доступом к данным, которые ранее было трудно получить, поскольку для их объяснения требовались менеджеры более высокого уровня».

Забавно, что [основатель Udacity] Себастьян [Трун] сформулировал это лучше всего: «Когда мы вносим изменение в мобильное приложение, я узнаю о случившемся, потому что новая версия появляется в магазине приложений». Здесь нет никаких проверок продукта, нет ощущения, что вы должны получить одобрение своей идеи у Виша или у кого-то еще. Откуда мне знать наверняка, что должно быть на рынке, а что нет? Я уже не говорю о творческих способностях людей. Так почему бы не использовать коллективные мозги?

Люди хотят работать вместе и помогать друг другу, и их можно и нужно поощрять к этому. В мире есть немало социальных животных, но, как прекрасно сформулировал специалист по приматам Майкл Томаселло, «немыслимо однажды увидеть двух шимпанзе, несущих вместе бревно»[801]. В любой большой группе человеческих особей, которая когда-либо существовала, какое-то подмножество берет на себя задачу по определению и формированию необходимых работ. Когда это делается плохо, мы получаем тиранов, демагогов, манипуляторов и олигархов – то есть плохих начальников и камарилий на любой вкус. Когда это делается хорошо, мы получаем талантливых руководителей, чьи способности гораздо больше и шире затертых выражений вроде «умение вести людей за собой» или «предоставление возможностей каждому»; в этом случае мы получаем организации, способные создавать изумительно сложные вещи, такие как двухэтажный реактивный лайнер, 800-метровый небоскреб, компьютер карманного размера и всемирную цифровую энциклопедию.

Многие надеялись, что с появлением достаточного количества компьютеров и сетей функции руководителей среднего звена по перемещению бумаг и составлению отчетов будут автоматизированы и количество менеджеров уменьшится. Однако все складывается не так. Согласно данным Бюро трудовой статистики США, в 1998 году менеджеры составляли примерно 12,3 процента работников в Соединенных Штатах, а к 2015 году их доля увеличилась до 15,4 процента[797].

За последние годы по мере улучшения и распространения цифровых технологий значительно возросла передача работы на аутсорсинг, перевод части бизнеса за рубеж, самостоятельная (фрилансерская) трудовая деятельность и прочие частные случаи «разукрупнения фирмы». Сейчас очевидна тенденция к передаче рынку значительной части работы, которая ранее выполнялась в рамках единой иерархии фирмы.

транзакционные издержки оказались весьма важным понятием: когда рынки в целом способны снизить их, они берут верх над иерархическими организациями, и наоборот.

люди склонны переоценивать потенциал новых технологий в краткосрочной перспективе, но недооценивать в долгосрочной.