Reform og forandring

er legitimitet og politisk opbakning vigtigt

innovative idéer sker via „translations“, oversættelse af idéer til praksis.

„en cirkel af divergerende og konvergente aktiviteter, som måske gentages over tid på forskellige organisationsniveauer, hvis der findes ressourcer findes til at forny cirklen“

Van de Ven et al. 1999,

at strukturelle forhold, såsom stærke eller svage hierarkier eller forskellige afdelingsstørrelser, har størst indflydelse på innovationspotentialerne.

Når forandring beskrives som en kontinuerlig proces, omfatter begrebet også innovationer, men innovationer er ønskede, hvorimod forandringer kan være påtvungne

Feldman og Pentland (2003) beskriver samme problemstilling på en lidt anden måde: De beskriver, hvordan mange forandringsprocesser ikke tager højde for, hvordan organisationerne allerede fungerer, men præsenterer nye idéer og måder at gøre tingene på uden at koble dem sammen med den allerede eksisterende praksis. I sin forskning peger hun på, at forandring må kobles sammen med de rutiner, der allerede findes, fordi forandring i sidste ende handler om at ændre de nuværende rutiner. Bare fordi man får en ny idé eller skal implementere en ny reform, bliver hverdagens rutiner ikke ændret fra den ene dag til den anden.

Den svenske forsker Nils Brunsson (1993) beskriver, hvordan der kan opstå hykleri hos ledere og medarbejdere i offentlige organisationer, hvis der findes et modsatrettet pres – f.eks. hvis man både skal konkurrere mod en anden afdeling, vise bedre produktionstal end dem og samarbejde med dem. Hykleri er en overlevelsesstrategi, der betyder, at der ikke er overensstemmelse mellem det, man siger, det, man beslutter, og det, man gør.

Fælles for mange medarbejdere er, at de, når de oplever et stort pres for forandring, f.eks. ved indførelsen af radikal innovation, vil reagere med et tilsvarende modpres (Lewin 1947), og dette modpres betyder, at „den brændende platform“ ikke altid vil overbevise alle om, at forandring er en nødvendighed. Den kan også skabe angst eller direkte modstand.

Den anden tilgang siger, at modstand ofte skabes, når nye forandringstiltag ikke medtager eller har øje for den nuværende organisering, og ledelsen tror, at nye tiltag bare kan sive ned i organisationen, uden at det berører den nuværende organisering. Ofte vil medarbejdere eller borgere forsvare gamle rutiner, ikke fordi de altid er bedre end de nye, men fordi de har skabt en kontinuerlighed af viden, tryghed og stabilitet, som er vigtige elementer i organiseringsprocesser.