ru
Марк Мюллер-Эберстайн,Пекка А.Вильякайнен

Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру

Notify me when the book’s added
To read this book, upload an EPUB or FB2 file to Bookmate. How do I upload a book?
  • Serghas quoted3 years ago
    Атмосфера конкуренции и скрываемое знание — вот факторы, из-за которых руководитель зачастую принимает автократические решения, не подключаясь к своей сети. Иногда страх заставляет его игнорировать такую неудобную и хлопотную модель, как сетевой бизнес. Разумеется, у всех компаний есть свои тайны и секретная информация. Однако я уверен, что если завтра в Интернете на всеобщее обозрение попадет 90% всех этих тайн, ничего страшного не случится, скорее наоборот. А скорость перемен в мире означает, что информация, еще вчера актуальная, завтра может стать бесполезной.
  • Serghas quoted3 years ago
    Сеть для лидера — это залог успеха. Использование сетевой модели бизнеса подразумевает первоклассные качества руководителя, способность улавливать происходящее и видение. Члены сети должны быть в положении равных игроков, а их умение обучаться должно превосходить таковое у конкурентов. Однако ничему не научишься, если знание скрыто от тебя, а связи между людьми омрачены постоянным страхом перед неудачей.
  • Serghas quoted3 years ago
    Продюсеру надо начинать обучение своей сети и ее центральных игроков. Со всеми нужно перезнакомиться, довести до каждого свои цели и понять, как действуют люди из твоей сети. Иначе говоря, следует создать доверительные отношения, которые строятся не только на контрактах.
  • Serghas quoted3 years ago
    Пульс сетевой экономики не только предоставляет лидеру возможность занять свое место на передовой — он буквально выталкивает его на линию фронта. Опытный телепродюсер и исполнительный директор Саку Туоминен хорошо сказал об этом: «Роль топ-менеджера трансформируется из номинального администратора, надзирателя и кадровика в продюсера». В этих словах, на мой взгляд, исчерпывающе обрисована тройственная функция лидера в сетевой экономике. Естественно, его никто не освободит от ответственности за прибыль компании и ее способность удовлетворять запросы клиентов. Но чтобы взять под свой контроль работу организации в целом и ее служб в отдельности, а также чувствительность бизнес-модели к меняющимся условиям, лидер должен действовать, как продюсер.
  • Serghas quoted3 years ago
    Никуда не деться от того, что скоро в больших автомобилестроительных, энергетических, информационных, пищевых и даже консалтинговых компаниях главными владельцами и топ-менеджерами станут лица азиатского происхождения
  • Serghas quoted3 years ago
    Я не одинок в своем пристрастии. Такие компании, как Shell, полностью перешли к новой культуре виртуальной работы. Они поняли, что для раскрытия человеческого потенциала одной технологии явно недостаточно. Для того чтобы новая технология привела к успеху, требуется сначала четко продумать принципы работы, учесть лучшие образцы мировой практики и процессы, адаптировать их к своим условиям и распространить в компании. Так, в компании Shell существует правило: если хоть один из участников совещания не может физически присутствовать в конференц-зале, все остальные расходятся по своим офисам и организуют видеоконференцию. Это делается для того, чтобы «удаленный» сотрудник чувствовал себя на равных с «местными» коллегами и ему было легче вносить свой вклад в решение поставленной задачи 2.
  • Serghas quoted3 years ago
    В ближайшие годы конкуренция за таланты станет еще ожесточеннее. Самое страшное будет твориться в международных центрах ноу-хау. Если мои прогнозы подтвердятся, то ни одна крупная фирма уже не сможет полагаться на свой знаменитый бренд и его репутацию в надежде, что он поможет удержать особо талантливых сотрудников «в лоне семьи». На сцену выйдет поколение PlayStation и, оценив ситуацию, сразу разберется, какие порядки царят в той или иной конторе. И если реальность их не заинтересует, они окажутся за дверью еще до того, как она захлопнется после их прихода.
  • Serghas quoted3 years ago
    Будущее корпоративных лидеров оказывается напрямую связанным с разными направлениями перемещения капитала. Мы торопимся, чтобы скорее разыскать в этих странах самых талантливых работников и включить их в структуры своих компаний, сделав равноправными и мотивированными коллегами. Но никто не отдает себе отчета в том, каково будет слушать непринужденные беседы «у любимой кофеварки» на русском языке или видеть на месте председателя правления не давно знакомого джентльмена, а коллегу с сильным корейским акцентом, раздающего поручения с маленького экрана веб-камеры. В такой ситуации вы как руководитель должны опираться на собственное четкое видение своей компании и способы, которыми ваша сеть создает стоимость. Тогда не важно, на каком языке говорит ваш босс. Ведь его будет интересовать ваша способность к лидерству, влиянию на людей и инновационному мышлению в составе интернациональной команды.
  • Serghas quoted3 years ago
    Имея капитал (и желание), вы можете управлять компаниями, их инвестициями и даже частично обществом. Такая практика распространена сейчас весьма широко, и государства, так же как отдельные компании, всеми способами участвуют в энергичных оборонительных акциях по предотвращению приобретения разных предприятий русскими или китайцами. Еще вчера все только и говорили, что о свободе торговли и свободном перемещении капитала, а сейчас, после рецессии, все норовят отгородиться от мира (если это не противоречит их личным интересам).
  • Serghas quoted3 years ago
    Примерно год назад я неожиданно встретился с одним соискателем, который показал себя очень деловым человеком. При выборе места службы он требовал строго оговоренного испытательного срока. Такие разговоры об испытательных сроках в порядке вещей, и я сразу не понял, в чем проблема. Однако в беседе выяснилось, что это он — 26-летний русский парень с дипломом MBA — назначал мне — будущему работодателю — нечто вроде тест-драйва, чтобы оценить будущее место своей работы, а не наоборот. Сначала я несколько растерялся и даже чуть-чуть обиделся. До сих пор помню свое волнение, когда он спросил: «А правда, что ваши внутренние системы работают, как iTunes[3]?» Вот тут я и понял, что он просто хотел убедиться в правдивости информации о нашей компании: отсутствии бюрократии, инвестициях в персональное развитие сотрудников и эффективном менеджменте. Он был готов отдать компании всего себя, но только после того как убедится, что мы на самом деле соответствуем своей репутации.
fb2epub
Drag & drop your files (not more than 5 at once)