Metodología para institucionalizar a la empresa familiar y a la empresa mediana

La virtud mayor de un buen asesor es tener la experiencia y capacidad sobrada para resolver los problemas —sui generis o fuera de lo común—, que enfrente la empresa, sin titubeos y con eficiencia, por sí mismo o con la ayuda de expertos en el tema, para “descargar” al director de los problemas que otros funcionarios o profesionales ajenos a la empresa pueden resolver

En la legislación mexicana se establece que las empresas deben contar con un órgano de vigilancia denominado comisario, cuya función principal es “vigilar ilimitadamente y en cualquier tiempo las operaciones de la sociedad”, por ello, está autorizado para efectuar revisiones directas de los registros de la empresa y solicitar un informe financiero mensual, que es el que conoce el Consejo de Administración, mes a mes.
En este proceso de vigilar, el comisario está autorizado para oponerse a aquellas acciones de los administradores, del Consejo de Administración e incluso de la Asamblea de accionistas, que signifiquen una amenaza a la subsistencia del negocio, o bien, para advertir oportunamente aquellas decisiones que implican ese riesgo. Este puesto debe ser ejercido por uno o varios comisarios, quienes deberán ser Contadores Públicos, experimentados, pues el informe sobre las cifras de la empresa que se debe presentar, anualmente, a la Asamblea de accionistas, solo puede ser emitido por ese profesionista

Se requiere que la Dirección General implemente una filosofía que se filtre, cuidadosamente, a todos los empleados y se traduzca en una actitud, general, de servicio y cortesía hacia todas las personas que interactúan con la empresa, en especial cuando se trate de los clientes y proveedores.
Esta filosofía debe quedar plasmada en las políticas administrativas de la empresa, y tienen mucho que ver con las reglas morales más elementales: hacer nuestro trabajo con diligencia, ser corteses y atentos con los demás, llegar antes de la hora de atender al público, procurar no dejar pendientes importantes al retirarnos, reconocer los méritos ajenos, utilizar materiales de alta calidad, vigilar que el producto no lleve defectos, etcétera. A estas políticas, debe dárseles un seguimiento para garantizar que todo el equipo humano las comprende, acepta y aplica.

El camino natural es la entrevista personal con el ejecutivo involucrado para conocer (no para comprender), sus argumentos y plantearle una nueva solicitud y un plazo, para reconsiderar su actitud. Si esto no da resultado, no queda otra opción más que orientar la solicitud a otro ejecutivo —de ser posible—, e iniciar un proceso de eliminación del obstáculo, sustituyendo al ejecutivo en cuestión y, muy probablemente, solicitando su retiro de la empresa.
Puede haber otras alternativas, dependiendo de las circunstancias, pero en cualquier caso la posición de los responsables del cambio debe ser enérgica y transmitir a todos que el cambio es irreversible y requiere de su buena disposición

El presupuesto del flujo de efectivo pretende visualizar el comportamiento real, del total de las entradas y salidas de efectivo, en un periodo determinado.
Su propósito fundamental es determinar, con la mayor precisión posible, aquellos meses en los que el dinero se tendrá en exceso (que las entradas superarán a las salidas) y aquellos en los que se tendrá en defecto (que las salidas superarán a las entradas), para tomar las acciones más convenientes para el mejor manejo de las finanzas de la empresa

Ahora bien, se necesita distinguir cuándo es que las variaciones derivan de variaciones en los factores de la producción (materias primas, mano de obra y gastos de producción), y cuándo derivan de verdaderas deficiencias del departamento de producción.

La rutina —que es el peor enemigo de los controles internos—, facilita el hecho de que esta herramienta (el presupuesto) se quede como un informe más, sin que la gente sepa, cuál es su utilidad. Por esta razón, cuando los presupuestos no son tomados en cuenta y las variaciones no son analizadas debidamente se está desperdiciando una herramienta de control extraordinaria.
En cambio, cuando se tiene un equipo capaz de analizar y dar las explicaciones correctas a las variaciones observadas, se tiene tomada la mitad de las decisiones que deben generar dichas variaciones. Porque tratándose de negocios solo el que está bien informado puede tomar decisiones acertadas

Ingresos por ventas
Existen dos razones principales para que las ventas se desvíen de lo presupuestado: por variaciones en el volumen de ventas o por cambios en los precios de venta. Por lógica, un incremento en los volúmenes de ventas produce un incremento en los costos y gastos de venta, y a la inversa, un decremento en los volúmenes de ventas traerá aparejado un decremento en el costo y los gastos de venta.
En ocasiones, es posible que al incrementarse el costo de las materias primas o mercancías que se adquieren, produzcan un incremento en el precio de venta y, en esos casos, es la venta la que se comporta como una dependiente del costo de venta

Cuando se trata de estos gastos y las cifras reales exceden a las presupuestadas, se puede decir que se tuvo una variación negativa porque se gastó más de lo estimado, y eso, en principio, parece algo que daña los resultados. En caso contrario se dice que se tuvo una variación positiva porque se logró gastar menos de lo estimado, lo cual también en principio, parece ser algo que los beneficia

Un presupuesto solo es útil si proporciona información que permita saber, en tiempo, si la empresa se está comportando de acuerdo con lo estimado o, en su caso, para conocer cuánto se está separando de dicha estimación. Para eso se determinan las “variaciones” que se obtienen al comparar las cifras presupuestadas contra las cifras reales