Tilbage til arbejdet

Den vigtigste metode til at undgå målforskydning over i pseudoarbejde er simpelthen at måle på langt færre ting og lade de enkelte mål være konkrete resultater. Det kræver et opgør med KPI-kulturen, som længe har været saneringsmoden, demotiverende og direkte innovationsdræbende.

Performancemålinger kvæler kreativiteten, knuser motivationen og stjæler din tid

Som Lasse beskrev det for mig: „Vi sad med en række arbejdsopgaver foran os, som vi derefter strakte ud i tid, så de fyldte skemaet ud. Ingen medarbejdere fandt det system produktivt eller konstruktivt.“ Lasse bemærker, at alt det her foregik i en styrelse, der opfandt målesystemer til det offentlige. Det var temmelig ironisk, at når de selv samme mennesker blev udsat for det på deres arbejdsplads, var der ingen, der kunne se værdien i det

Vi tror på, at det er muligt og ønskeligt at erstatte faglige vurderinger baseret på erfaring og talent med numeriske indikatorer på performance gennem standardiserede data anvendt til sammenligning
Vi tror på, at sådanne målinger kan vise, at en organisation gør det, der er dens formål
Vi tror på, at den bedste måde at motivere folk på er ved at belønne og straffe dem i henhold til nogle målbare målsætninger.

som Goodharts lov, der tilsiger, at når en måling over tid bliver til et mål i sig selv, ophører den med at være et godt mål for noget.172
Goodhart mener, at muligheden for, at målinger siger noget fornuftigt om virkeligheden, reelt kollapser, når folk først begynder at tilstræbe et særligt måleresultat. I en organisation kan det betyde, at ansatte ender med at gøre reelt virkningsløse ting, blot fordi det er de mål, man har aftalt med sin chef. Aftalen beror på en forestilling om, at målene muligvis siger noget om eksempelvis produktion og performance. Men ifølge Goodharts lov bliver dette usandsynligt, i det øjeblik man begynder at måle

Mange af os ser med forundring på, hvordan en leder i det offentlige kan gå fra et chefjob på den notorisk upålidelige kystbane til et job med ansvar for Bane Danmarks signalproblemer til et job med ansvaret for de dysfunktionelle IC4-tog i DSB og videre til at floppe totalt med Aarhus Letbane. Ja, denne enkeltperson findes faktisk, og læseren kan selv forsøge at slå vedkommende op. Et lille hint er, at han fik 1,4 millioner kroner i bonus for letbanen, der blev forsinket med to måneder. Med privilegier følger også ansvar, og ingen kan være tjent med dårlige ledere, der ender som vandrepokaler i det offentlige, fordi ingen tager konsekvensen af dårlige resultater

Når erhvervsuddannelserne bruger så mange ressourcer på et omfattende kvalitetsarbejde, er det ærgerligt, hvis der er lærere, der oplever, at dataarbejdet ikke tager skridtet fra dokumentation af kvaliteten af undervisningen til en udvikling af den.“
Jeg har fremhævet ordet „oplever“, fordi det siger alt om den arrogance, chefkonsulenten har over for lærernes erfaringer, der ikke bliver anerkendt, men betragtet som netop „oplevelser“. Konklusionen er da også følgende:
„Erhvervsuddannelserne bør blive ved med at arbejde med, hvordan man kan komme fra dokumentation til udvikling, og hvordan man får arbejdet med data til at give mening for lærerne.“

At stå over for nye ansatte og sige „her har vi travlt hele tiden“ er (og skal være) en ledelsesmæssig falliterklæring, og som ansat skal du søge væk fra organisationer med denne selvforståelse.

Ifølge et studie fra University of California bliver den gennemsnitlige vidensarbejder forstyrret i sit arbejde hvert tredje minut, og det kan tage op til 20 minutter at vende tilbage til en opgave, man bliver forstyrret i.64 Det er således noget nær umuligt at få et ærligt stykke arbejde fra hånden under de forudsætninger.

Det, der slår mig ved de personer, der har vendt det værdiløse arbejde ryggen, er, at mange af dem udtrykker en særlig personlighed (hvilket jeg vender tilbage til). De lever meget dårligt med uærlighed, og de har svært ved at lade være med at sige, hvad de mener. Det burde være karaktertræk, som alle organisationer burde efterspørge, men min erfaring er, at det ikke altid er tilfældet. Denne type medarbejdere opfattes ofte som kværulanter, som besværlige, og de bliver ofte beskyldt for ikke at have den rigtige indstilling til tingene – det rigtige mindset. Men det er kendetegnende for disse mennesker, at de netop har modet til at betjene sig af deres egen fornuft, og at de har en stærk samvittighed over for arbejdet, der tvinger dem til at råbe op.
Desværre trives de dårligt i en bestemt type kultur, der i det følgende bliver den første „mangelkultur“, jeg vil forsøge at afdække – den kultur, hvor der mangler ærlighed.