Адизес для лидеров

Если строить систему вознаграждений в отсутствие структуры и миссии, без необходимой информации, вы выбрасываете деньги на ветер.

Если не заниматься выявлением таланта, в компании повсеместно устанавливается посредственность.

Что это значит – обнаружить проблему? Это значит, что вы знаете возможное решение. Если решения не существует, то это не проблема, а факт.

Когда в компании возникла некая политическая проблема – подробности не важны, – кто-то выразился о ней как о куче собачьих испражнений посреди кабинета директоров. Члены совета директоров научились обходить кучу стороной. Через какое-то время куча подсохла, покрылась корочкой и перестала пахнуть. Директора про нее совсем забыли. Они по привычке обходили ее стороной. И она не пахла. А спустя несколько лет пришел я с лопатой, и всё, что мне удалось, – это сломать корочку. И куча так запахла, что все решили, что это я ее там и оставил.
По идее, человек, который просто сломал корочку, не должен попасть в неприятности, но в реальности происходит по-другому. Вы мне сказали так: «Никогда не ломайте корочку, если у вас нет полномочий, чтобы убрать всю кучу». Зачастую у человека нет полномочий, чтобы ее убрать. В этом случае в игру вступает функция интеграции (I). Нужно заручиться поддержкой таких партнеров, которые пойдут вместе с вами против течения. С их помощью кучу можно убрать.

Мы работаем консервативно, даже в плане долгов. Даже когда у нас была масса возможностей и банки выстраивались в очередь, чтобы предложить нам денег, мы старались не занимать лишнего.
Не могу сказать, что это было большой ошибкой. О каких ошибках я хотел бы рассказать… Например, мы совершили ошибку с недвижимостью. Я переоценил роль недвижимости в розничной торговле. Это было семейной ошибкой: мы думали, что чем больше недвижимости, тем лучше для бизнеса. Кризис показал, что всё прямо наоборот. Когда у вас стратегия легких активов – то есть меньше активов, больше доходов, – это намного лучше, чем сидеть на дорогой недвижимости и гордиться, что вы владелец.
Это довольно дорогая ошибка. Не огромная, но очень дорогая. Недвижимость довольно сложно продать.
Адизес: Чему вас эта ошибка научила? Помогла ли она вам стать лучше как руководителю?
Бурда: Я понял, что президент – особенно основатель компании – должен руководить уровнем использования заемных средств. Он должен понимать их функцию: коэффициент заемных средств – это соотношение заемных средств и активов. Нужно рассматривать не только доходность компании, но и соотношение между доходностью и размером активов.
Когда вы работаете в вакууме, вы делаете много крупных ошибок.
Менеджерам очень просто генерировать доходы за счет значительного увеличения размеров активов компании. Очень просто наполнять склады товарами, давать покупателям кредиты, чтобы накопить побольше материальных активов, таких как недвижимость, потому что тогда меньше платишь за аренду, и так далее. Но на самом деле это дорого обходится компании – это понимаешь годы спустя, после того, как инвестировал в недвижимость. Так что с этим надо быть осторожным.
Я теперь пользуюсь простым правилом: коэффициент заемных средств не выше 40 % – это мой максимум. 41 % я никогда не допущу.

В долгосрочной перспективе нет смысла держаться за работу, в которой вы не можете преуспеть.

По моему мнению, проблема заключается в том, как лидеров готовят. Их учат гнаться за производительностью и непосредственной прибылью. Они не думают о будущем. Им тяжело понять, чем им могла бы помочь методология

В здоровой компании проблемы разрешаются сами собой.

Такова, на мой взгляд, правильная последовательность действий. Невозможно адаптировать компанию к окружающей среде, не исцелив ее от проблем. Больному человеку тяжело бежать спринт. Сначала нужно вылечиться, привести себя в хорошую форму, а уже потом бежать на соревнованиях.

Благодаря структуре все ясно понимают, в чем состоит их роль: что им делать на разных участках времени в русле миссии компании. Это меня больше всего привлекает – красота логики.

Например, есть правило, что туалет не может быть посреди кухни. В нашем случае, есть правило, что отделами продаж и маркетинга не может руководить одно и то же лицо. Эти два отдела не должны быть взаимозависимыми.