Управление жизненным циклом корпораций

Тот, кто знает, для чего жить, может вынести почти все, что угодно.
Фридрих Ницше

На этапе Младенчества изнурительная работа основателя компании, его нежелание делиться полномочиями и акцент на краткосрочных результатах являются критическими факторами выживания организации. Однако те же самые характеристики могут породить патологические проблемы, сдерживающие развитие компании на следующем этапе жизненного цикла – этапе активной деятельности.

Вы не можете рассчитывать на успех, когда у работников много обязанностей, мало полномочий и неадекватное вознаграждение за их труд. Людям необходимо знать, что их ожидает, чувствовать, что они могут добиться желаемого результата, и иметь личную причину для выполнения задания.

Организация-младенец должна продавать, продавать и продавать. Продажи имеют важнейшее значение, так как без притока денежных средств молодая компания не сможет выжить. Тем не менее я обнаружил, что многие такие компании имеют слабый сбыт и что эта проблема может стать патологической, если они будут беспокоиться о продукте, а не о его окончательной доводке

Все живые системы стремятся быть результативными и эффективными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Все живые системы стремятся быть результативными и эффективными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет использования имеющегося у них фиксированного количества энергии наиболее эффективным способом.
Факторы, определяющие результативность и эффективность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются в предсказуемую модель. Этой моделью является модель жизненного цикла.

«Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый – то портится»

Для создания сбытовой организации и для передачи ей соответствующих полномочий прежде всего необходимо стабилизировать продукт, разработать сбытовую политику и приступить к ее реализации, а также создать стимулирующие сбыт вспомогательные материалы, адекватно отображающие компанию и ее продукт. Все это требует времени, а компания-младенец еще не разработала схему его распределения. Поэтому она в первую очередь реагирует на то, что производит больше шума. Такой стиль менеджмента называется управлением кризисными ситуациями. Реальная переориентация на сбыт не происходит до тех пор, пока компания не вступает в следующий этап своего развития – этап Активной деятельности.

Основатель должен быть в состоянии ответить на следующие вопросы:
• Зачем мы это делаем?
• Кто собирается это делать?
• Что конкретно мы собираемся делать?
• Как мы собираемся это делать?
• Когда мы должны это сделать?

Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколько раз вы находите в себе силы снова встать на ноги.

Если вы находитесь в состоянии Расцвета, то изменения будут работать на вас, и вы обгоните слабых конкурентов.