Lean Thinking in Sanità

Si afferma che le imprese devono cambiare continuamente, operare su scala internazionale, reinventare i prodotti e servizi e mirare ad un miglioramento continuo dei processi. È necessario potenziare lo sviluppo del sapere nell’organizzazione, sia dal punto di vista gestionale che secondo aspetti relazionali e legati alla sfera della leadership.
Indubbiamente lo scenario economico-sociale attuale richiede grande capacità di adattamento a cambiamenti continui e immediati. I modelli tradizionali d’impresa non reggono più questa pressione e devono perciò essere superati; sono limitati da una scarsa attenzione rivolta al cliente e da un eccessivo accentramento dell’azienda rispetto al processo di creazione del valore. Da diversi anni si sta diffondendo ed imponendo la metodologia della Lean Production (Produzione Snella) come sistema che meglio permette alle aziende di raggiungere e mantenere la flessibilità e la competitività necessarie alla loro sopravvivenza e alla loro capacità di espansione sul mercato. La rivoluzione parte dalle aziende giapponesi, in particolare dalla Toyota, e Muda è il suo inconfondibile grido di battaglia. Muda è una parola giapponese che in italiano significa spreco e dovrebbe suonare come un allarme per imprenditori e dirigenti. Alla base della filosofia Lean c’è la totale dedizione alla caccia ed eliminazione degli sprechi, con il fine di poter produrre in modo snello, utilizzando cioè solo le risorse necessarie allo scopo.
Questo lavoro mostra come i principi generali della Lean Production possano essere applicati all’interno di aziende di servizi ed in particolare come il metodo seguito, gli strumenti utilizzati ed i risultati ottenuti si adattino nelle Aziende Sanitarie.
Nella prima parte vengono illustrati i principi teorici alla base del Pensiero Snello. Viene ripercorsa la storia di questa strategia partendo dalla Toyota per arrivare alle più recenti applicazioni in Sanità. Facendo riferimento a testi della letteratura noti che hanno segnato la storia dell’organizzazione aziendale, vengono introdotti i principali strumenti e motivi per cui “fare Lean” in Sanità è un’esigenza. Vengono analizzate alcune realtà nazionali ed internazionali e le modalità con cui i fabbisogni clinico-assistenziali dell’ultimo decennio possono essere affrontati con strumenti ingegneristici adatti a tale contesto. Si parlerà del ruolo dell’operations management in Sanità, del modello ad intensità delle cure e della sinergia tra qualità e Lean.
Nella seconda parte vengono illustrate, attraverso delle interviste mirate, strategie ed aspettative di Direzioni Aziendali che si spingono verso l’adozione della filosofia Lean. Perché il CEO di un’Azienda si affida al metodo Lean? Quali risultati si può attendere da tale scelta e quando? Come deve rivedere l’organigramma affinché la scelta risulti vincente? Questo capitolo cerca di rispondere in maniera dettagliata a domande di questo genere tramite le competenze acquisite da Direttori Aziendali con esperienze Lean pluriennali. Inoltre vengono descritte le modalità applicative tramite le quali si può gestire una trasformazione Lean.
La terza parte rappresenta un manuale operativo per l’implementazione di una strategia Lean all’interno di realtà sanitarie. Per ogni area di intervento vengono descritte tecniche, strumenti, possibili ambiti di applicazione e master plan vincenti. Vengono riportati nove case studies sviluppati dai professionisti formati all’interno delle strutture dell’AOUS che dimostrano l’impatto della filosofia Lean in Sanità.
Infine nella quarta parte sono riportate le conclusioni sul lavoro svolto, evidenziando la principali barriere che si trovano di fronte a tali progettualità in ambito sanitario, la possibilità di superarle tramite una comunicazione efficace ed iniziative aziendali di coinvolgimento. Scenari e prospettive future sono a completamento di questa ultima parte.