Маркетинг для топ-менеджеров

Один бренд сам по себе мало что дает. Это всего лишь некий имидж, некая легенда, сложившаяся вокруг товара, но если эта легенда не поддерживается качеством, сервисом и прочими важными для потребителя параметрами товара, то сам по себе бренд не может поднять уровень продаж.

Второй вариант рационализации – сокращение инвестиций (дивестирование) за счет абсолютного сокращения и оборотного капитала, и основных средств. Целью здесь является прямое сокращение продаж при поддержании или даже повышении прибыльности операций. Это может быть вполне разумной линией действий в случае сжимающегося рынка или если рынок сильно подвержен долгосрочным циклическим колебаниям.
Третий вариант рационализации – повышение цен на товары, которые компания уже производила и продавала и которые теперь она начинает производить с повышенным качеством или расширенным набором свойств. Это может быть достигнуто, например, за счет стратегии нишевого маркетинга, т.е. выбора определенного узкого сегмента рынка, где покупатели более состоятельны и требовательны, а потому готовы оплачивать улучшенный вариант товаров, который им фирма теперь предлагает. Такого рода стратегия маркетинга приводит к тому, что при тех же активах, которыми компания располагала, она начинает получать бо́льшую массу выручки в расчете на рубль своих основных активов, а значит, достигает большей эффективности, т.е. рационализирует свою деятельность.

Раньше мы могли говорить о том, что изготовитель или продавец товара обладал довольно большой властью над покупателями. Эта власть возникала у него просто в силу того, что он обладал значительно большей информацией, чем покупатель, о рынке и товарах, которые на нем были представлены. Это позволяло ему куда лучше представлять варианты выбора, доступные покупателям, и довольно эффективно влиять на поведение мало осведомленных покупателей, используя такие свои мощные инструменты, как реклама, создание брендов и фирменная репутация. Поэтому традиционно потребитель находился во власти продавца и вынужден был полагаться на его квалификацию, на его предложение. Покупатель практически лишен был возможности выбрать оптимальное решение для себя (слишком сложно ему было исследовать «весь базар») и, принимая решение о выборе, исходил из того ассортимента, который ему, по сути дела, навязывал продавец.
Сегодня эта ситуация («информационная асимметрия» – в терминологии экономической теории) быстро и кардинально меняется. Если столетиями такая асимметрия была в пользу продавца (изготовителя) товара, то ныне рынки все больше приближаются к ситуации информационной симметрии, когда покупатель будет осведомлен о положении дел на рынке не хуже производителя (продавца). Информация, распространяющаяся по сетям Интернет, становится доступной для широких масс потребителей. Потребители получают возможность сравнить предложения разных компаний, характеристики товаров, уровни их цен, условия поставки и даже выслушать заключения других покупателей, которые приобретали эти товары ранее. Тем самым уровень информационной подготовленности к сделке продавца и покупателя выравнивается, а порой у покупателя информации о рынке больше, чем у продавца.
В этом случае продавец теряет былую возможность легко манипулировать сознанием покупателей и модель бизнеса становится иной. В нее интегрируются такие новые элементы, как интернет–магазины, экспертно–информационные сайты, информационные интернет–брокеры, электронные аукционы. Владельцы этих новых бизнесов деньги зарабатывают, по сути дела, на том, что помогают покупателю получить товары по самой выгодной из доступных на рынке цен. Это существенно затрудняет деятельность традиционных компаний, привыкших к старому инструментарию маркетинга, и требует поиска ими совершенно новых методов работы в условиях информационной демократии.

Если компания исчерпала все возможности получения дополнительных доходов на национальном рынке, то дополнительный рост продаж может быть достигнут ею за счет следующего шага вверх – выхода на зарубежные рынки, т.е. международного роста.

заняться созданием новых каналов товаропродвижения.

Это могут быть поглощения или слияния, когда компания растет за счет того, что она покупает другие фирмы или сливается с ними на равноправных началах.

Смысл этой схемы состоит в том, что на любом рынке можно выделить четыре группы фирм.
«Звезды рынка» – это фирмы, попадающие в I квадрант схемы. Они имеют бухгалтерскую стоимость активов ниже средней по отрасли, но зато достигли более высокого соотношения «рыночная капитализация/бухгалтерская стоимость активов», чем среднее по отрасли. Пусть они невелики по размеру активов, но работают весьма эффективно, а потому высоко оценены фондовым рынком. Соответственно, они хорошо защищены от скупки внешними агрессорами, так как покупать их не очень выгодно с финансовой точки зрения – платить придется слишком много, а заработать на последующем росте курсов акций и перепродаже их в будущем (что является целью большинства портфельных инвесторов) не очень вероятно.
«Агрессоры» живут во II квадранте схемы. Они велики и по бухгалтерской стоимости активов, и по соотношению рыночной капитализации и бухгалтерской стоимости активов. Именно такие фирмы и являются потенциальными скупщиками других фирм отрасли, что позволяет им быстро расти и увеличивать свою долю на рынке.
«Динозавры – это фирмы с большой бухгалтерской стоимостью активов, но низким соотношением рыночной капитализации и бухгалтерской стоимости. Иными словами, это крупные фирмы с малой эффективностью операций и, соответственно, низкой привлекательностью для инвесторов. Вряд ли их кто–то купит – слишком велики, но и инвестиции к ним придут ли, а потому перспектива этих фирм туманна и, как правило, нерадостна.
«Уязвимые» –обитатели III квадранта. Они малы и по бухгалтерской стоимости активов, и по рыночной капитализации. А в будущем их ждет либо скупка «агрессорами» (если у них есть хоть что–то ценное, например удобная пром–площадка), либо умирание по мере окончательного износа основных фондов при отсутствии инвестиций.
Что следует из этой схемы? То, что фирма может сохранить свою независимость, менеджеры – рабочие места, а собственники – контроль над бизнесом (или получить большую сумму при его продаже новым владельцам) только в том случае, если фирма будет либо наращивать свои бухгалтерские активы, чтобы стать «китом», который слишком велик для заглатывания и переваривания, либо повышать эффективность операций, добиваясь роста капитализации и превращения в «звезду рынка».

Говоря о стратегии рационализации, мы можем, в свою очередь, рассматривать три варианта решения этой задачи.
Первый вариант – сокращение издержек, т.е. затрат компании на поддержание ее основных активов (постоянных издержек), либо/и затрат на производство продуктов (переменных издержек). Такая стратегия рационализации позволяет компании либо сохранить свои цены неизменными в условиях растущих цен у конкурентов, либо снизить цены при стабильных ценах у конкурентов.

К преимуществам низкого порядка принято относить прежде всего дешевую рабочую силу, дешевые материальные ресурсы, дешевые здания, сооружения и оборудование, низкую цену финансовых ресурсов, привлекаемых для развития бизнеса, и чрезвычайно низкие (льготные) цены приобретения товара для перепродажи

К преимуществам высокого порядка мы можем отнести прежде всего уникальную продукцию, уникальную технологию, уникальных специалистов по производству или сбыту товаров, уникальные связи с клиентурой, уникальные производственные или природные ресурсы и, наконец, знаменитый бренд