Forandringens vaner. Lederskab i tider med forandring

ledelsesforurening, som skaber manglende prioritering, manglende fokus, stress, en følelse af fiasko m.m.
LEDELSESFORURENING

Hvis forandring ikke ledes, eller ledes forkert, resulterer det i le

Måler vi på gennemførelse eller effekt af forandringen?

Alt for ofte erfarer virksomhederne, at de forandringer, de igangsætter, ikke virker, at de løber ud i sandet eller måske endda modvirker den oprindelige intention.

Ledelseskunsten er da at få den kurs, man udstikker, til at vække en længsel i medarbejderen. Man siger, at længsel er håbets fødested. Netop fælles håb og drømme er essentielt, fordi det er i håb og drømme, man som leder vil kunne skabe en vedvarende energi og styrke til at opnå store resultater

vil – som skaber processerne. Hvis man som leder ikke forstår det, så er man dømt til at fejle. Vi tror tit, vi kan skabe effektive organisationer ved at indrette processerne anderledes. Men hvis vi ikke samtidig forstår, at det vigtigste er at få menneskene med, så fører det ingen vegne.
Kunne man forestille sig, at vi i stedet for at kaste os over den tekniske del af processerne talte til menneskene. Talte til dem om det, vi vil opnå; om at være de bedste medarbejdere og om at være i den bedste virksomhed, gav dem følelsen af, at de er med, at det er dem, drømmen og ambitionen drejer sig om. Måske vil de så selv arbejde med og forbedre processerne, fordi de ser det som deres fordel, og fordi de bedre end nogen andre ved, hvad der virker og ikke virker, og hvad der skal til for at opnå forbedringer. Hvis man skaber en længsel i medarbejderne om at være de bedste, så behøver man som leder ikke at fokusere på strukturer, processer og kontrol, for det, man vil opnå, er, at medarbejderne selv går ind og forbedrer, hvad der skal forbedres. Dermed skaber man et selvnivellerende system, et system, som er i stand til kontinuerligt at forbedre sig selv og skabe balance. I stedet for at lede de enkelte dele i detaljer leder man ved at skabe et fundament, der gør det muligt for medarbejderne at lede sig selv.

For det andet fører det til ineffektivitet, hvis medarbejderne er præget af usikkerhed, konflikt, frustration, manglende engagement og demotivation. Kort og godt påvirker det eff ektiviteten negativt, hvis mennesker ikke trives. Det er det, der sker, når der forekommer ledelsesforurening:
1. Når der ikke er fokus på initiativers organisatoriske betydning.
2. Når der mangler prioritering, og medarbejdere oplever et tæppebombardement af ting, de skal forholde sig til.
3. Når projekter, initiativer og mennesker ikke er koordineret.
4. Når medarbejdernes hverdag kompliceres af ledelsen i stedet for at lettes.
5. Når ledelsen ikke følger op på igangsatte initiativer – og igangsætter nye initiativer uden at kende status på de oprindelige.
6. Når læring ikke samles op.
7. Når Tordenskjolds soldater gang på gang må føre an.

Mislykket ledelse af forandring kan ofte henføres til en af nedenstående former for ledelsesforurening:
1. Forkert prioritering af ledelsesindsatsen.
2. Manglende forståelse af forandringen og undervurdering af kompleksiteten.
3. Manglende tålmodighed.
4. Beslutningsvakuum.
5. Optimering af det forkerte.
6. Manglende læring og kompetenceudvikling.

Forandring er et vilkår. derfor skal ledelse af forandring også være en god vane.

Med Einsteins berømte ord kan vi ikke løse problemerne med den logik, der har skabt dem.