Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

Составляющая Общий показатель
Финансовая
Рентабельность инвестиций и добавленная стоимость
Клиентская
Удовлетворение потребностей клиента, сохранение клиентской базы и доли рынка
Внутренние бизнес-
Качество, сроки исполнения заказа, разработка новых продук-процессы
тов
Обучение и развитие
Удовлетворенность персонала
персонала
и наличие информационных систем
Однако авторы особо подчеркивают важность специфических показателей, которые формулируются исходя из корпоративной стратегии, что будет проиллюстрировано
примерами.

исключение финансовых показателей как критерия эффективности компании. Их аргу-мент состоит в следующем: сегодня в условиях высокоразвитых технологий и жесточайшей конкуренции финансовые показатели не могут в полной мере служить направляющей
успеха. Они лишь побуждают менеджеров сконцентрировать усилия на повышении уровня обслуживания потребителей, качестве, временном цикле, а также квалификации и мотивации персонала. В соответствии с этой теорией, стоит только компании провести фундаментальные усовершенствования, и финансовые показатели улучшатся сами по себе.
Не всем удается перевести совершенствование качества и работы с клиентами в
плоскость конечных финансовых результатов. Рассмотрим пример одной электронной
компании, которая с 1987 по 1990 год достигла впечатляющих результатов в повышении
качества и в области своевременной доставки. Показатель брака снизился до 10%, выруч-ка удвоилась, а процент несвоевременной доставки упал с 30 до 4%. Однако этот прорыв в
области качества, производительности и сервиса не принес никаких финансовых выгод.
Более того, в течение того же трехлетнего периода компания, которая ранее считалась
процветающей, не только не улучшила финансовые показатели, но и принесла разочарование акционерам, обнаружившим, что цены на акции упали на 70%.
Как могло произойти такое аномальное явление? Огромный положительный эффект от многих проектов по улучшению качества и повышению производительности рас-пространяется на предприятие в целом. Если такие компании, как эта электронная, опи-санная в нашем примере, совершенствуют качество и своевременность доставки, они эко-номят на дополнительных издержках повторного контроля качества и переработки бракованной продукции, а также на расходах на специальный персонал, который

компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя
в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы свое-39
временной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов
продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой
сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность