Дистанционный менеджмент: Как управлять сотрудниками на удаленке

BeeFREE — быть:

Flexible (гибкими),

Ready (готовыми отвечать на самые сложные вызовы),

Effective (эффективными),

Employee (сотрудниками).

Значимость результата
В данном случае сотрудника мотивирует осознание того, что результат его работы представляет собой ценность для отдела, компании, общества. Таким результатом могут быть новые системы, процессы, продукты, а также создание долгосрочных программ, которые будут тиражироваться в других подразделениях, компаниях, странах.
Для удаленных сотрудников здесь будут актуальны:
понимание своего вклада в развитие продукта, отдела, компании или рынка;
понимание важности и ценности разрабатываемого продукта или оказываемой услуги, даже если действия сотрудника носят рутинный характер.

Власть и влияние
Для многих гораздо более сильным мотиватором по сравнению с зарплатой являются такие факторы, как рост доверия, делегирование полномочий и предоставление большей самостоятельности при хороших результатах работы. В частности, это может быть:
возможность руководить деятельностью других людей, отдавать им указания;
право самому, без участия более опытных коллег, проводить переговоры, выступать на мероприятиях от лица компании;
возможность самостоятельно распоряжаться бюджетом в пределах заданного лимита ответственности;
регулярное обсуждение будущих перспектив в карьере, которые могут привести к получению руководящей должности.
Для удаленных сотрудников здесь будет актуально:
выделение собственной зоны ответственности, в которой сотрудник может принимать решения самостоятельно;
руководство проектами, предполагающее управление другими сотрудниками;
наставничество, работа с менее опытными коллегами;
вовлечение сотрудника в обсуждение и принятие значимых решений.

ассмотрим самые важные мотиваторы на примере адаптированной модели, предложенной Университетом Ричмонда.
Она включает следующие потребности:
Материальное вознаграждение.
Власть и влияние.
Значимость результата.
Знания.
Творчество.
Принадлежность.
Независимость.
Защищенность.
Признание.

Распространенной ошибкой менеджеров является осуществление исключительно итогового контроля. При дистанционном взаимодействии это становится особенно опасным, ведь если сотрудник работает сам по себе между постановкой задач и итоговым контролем, то велика вероятность, что он не совсем правильно понял задачу, некорректно оценил время выполнения, неправильно распределил ресурсы и т.д., а выясниться это может, только когда время и другие ресурсы уже потрачены.
Поэтому при работе с удаленными сотрудниками особую важность приобретают проверка понимания задачи (мы уже обсудили это в предыдущей главе) и текущий контроль.

Баланс между доверием и контролем также является важным мотивирующим фактором для дистанционных сотрудников. Как правило, сотрудники ценят доверие, оно их мотивирует, а излишний контроль, напротив, снижает их тонус, они теряют интерес к работе, начинают направлять свою творческую энергию на обход методов контроля, а не на достижение рабочих задач.

Итоговый анализ и оценку результатов нужно проводить именно в тот момент, который был определен при постановке задачи, — не раньше и не позже.
Кроме этого, уместны регулярные созвоны с сотрудником (например, один раз в две недели) для обсуждения текущей работы. На них можно обсудить возникающие проблемы, внести необходимые коррективы в план.

Каждый сотрудник должен понимать, что его действия или бездействие будут замечены и оценены, даже если руководителя рядом нет.

Менеджеру необходимо помнить, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией, подразделением или конкретным сотрудником. Поэтому контроль должен быть средством поддержки сотрудника в достижении принятых им целей.

Для удаленного сотрудника будет непродуктивной ситуация, когда руководитель ставит ему задачи директивно, нечетко и без учета его параллельной загрузки, а также часового пояса, в котором он работает.
Проанализируйте:
Используете ли вы трекер задач для работы со своей командой?
Достаточно ли вы вовлекаете удаленных сотрудников в планирование работы?