От хорошего к великому

Одним из главных принципов работы с выдающимися сотрудниками — не мешать им работать. Лучшие люди должны работать в тех областях, в которых у компании наибольшие перспективы, а не наибольшие проблемы.
Кроме того, важнейший способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны.

Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать

Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее. Как отмечает Джим Коллинз, бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины.

Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать. Компании, которые добились выдающихся результатов, в принципе, не фокусировались на том, что делать, чтобы стать великими, они фокусировались на том, чего не делать, и на том, что надо перестать делать немедленно.

Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Это, в свою очередь, заставляет лучших специалистов уходить. Увеличивается процент посредственных специалистов, что опять-таки приводит к необходимости создания еще более жесткой бюрократии, чтобы компенсировать некомпетентность и отсутствие дисциплины, это еще больше отталкивает лучших, и так далее. Как отмечает Джим Коллинз, бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпетентность и недостаток дисциплины.

Лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, НЕ начинали с выработки видения будущего и корпоративной стратегии. Выяснилось, что сначала они подбирали нужных им в коллективе людей, избавлялись от людей ненужных, добивались того, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем решали, а куда же, собственно, они идут.

В великих компаниях не говорят: «Хорошо, ребята, давайте сейчас все станем очень страстными по поводу того, что мы делаем». Они идут прямо противоположным путем: «мы должны заниматься только тем, что нас действительно увлекает». Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности.

немногие понимают, в чем они действительно могут стать лучшими в мире и в чем они не могут стать лучшими (что не менее важно).

Кроме того, важнейший способ помочь людям, которые добиваются исключительных результатов, это не отягощать их людьми, которые на это не способны. Системы выдающихся компаний не нацелены на то, чтобы превратить ленивых рабочих в старательных тружеников, их задачей было создать среду, в которой труженики процветают, а те, кто ленится либо перестают лениться, либо уходят из компании.

Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.