Matthias Kleinhempel

De ahí que compañías en todo el mundo elaboraron códigos de conducta que los empleados tienen que firmar periódicamente. Diseñaron y realizan sesiones de entrenamiento en ética y en compliance obligatorios con constancias de presencia, se establecen costosos sistemas de control y monitoreo de transacciones, se establecen procesos de due diligence para la cadena de valor, se cuentan las llamadas a la línea de reportes y se diseñan e implementan un sinnúmero de políticas y procesos de compliance. Todo demostrable, medible y listo para ser utilizado en defensa de la compañía.

Es más, el foco en la creación de documentación puede tener un efecto no deseado: el de una suerte de The Truman Show, un mundo aparente en los papeles, visto por todos como una hipocresía organizacional implementado para la protección de los altos ejecutivos y la compañía, que deja al personal operativo en un submundo expuesto a las presiones (in)directas y verbales, donde la organización se protege con una burocracia documental percibida por los empleados como hipócrita y a costa del individuo.

La Guía está estructurada alrededor de tres preguntas fundamentales:

¿Es el Programa de Compliance bien diseñado?
¿Se implementó en forma efectiva?
¿Funciona en la práctica?

Para estar preparados para una eventual revisación de su Programa de Compliance por la Justicia hay que documentar la mejora continua, basada en revisiones y adecuaciones permanentes96.

En resumen, la nueva Guía resulta una llamada de atención para algunas organizaciones, en dos sentidos:

los programas “de papel” que no se viven, no sirven. No sirven para alcanzar sus objetivos declamados (esto ya se sabía) y tampoco sirven para mitigar consecuencias legales y financieras de eventuales incidentes (esto algunas organizaciones no lo tenían muy presente).
Los programas en su momento bien implementados pero no actualizados permanentemente tampoco sirven. La “mejora continua” ha llegado a Compliance y debe ser demostrable.