Лиз Уайзман

Если вы правильно предложите людям попробовать совершить невозможное, это даст вам больше гарантий на успех, чем если бы вы предложили им что-то более легкое

Он начал беседу с формулировки задачи, наметил основные проблемы и дал команде стартовый импульс для начала работы. Он ясно дал понять, что генеральный директор и высшее руководство в целом ожидают значительного прогресса на рынке среднего бизнеса. Прочувствовав ответственность, команда начала собирать и анализировать данные и в течение нескольких недель предоставляла их Джонатану. С его точки зрения, начало было хорошим — люди работали энергично и увлеченно.
Однако уже на первом этапе работа группы начала буксовать. Джонатан не уточнил роли ее членов и не установил порядок согласования указаний и решений. Вместо того чтобы полностью задействовать имеющиеся интеллектуальные ресурсы, Джонатан использовал группу для того, чтобы отвечать на вопросы. Он считал, что вносит таким образом необходимую ясность, но участники ощущали себя лишь аудиторией для проверки его собственных идей. На совещаниях он по большей части говорил сам, подробнейшим образом разъясняя свои предпочтения или бросаясь именами. Он тщательно собирал информацию от каждого из участников группы, но не делился ею с остальными и не выносил на общее обсуждение на совещаниях. Было собрано много данных, но они не становились предметом дискуссии. Совещания превратились в обсуждение мнений — преимущественно мнений самого Джонатана. Один из участников группы поделился своим разочарованием: «Я приходил на эти совещания в надежде узнать что-то от "мозгового центра", который на них собирался; но всё, что я слышал, — это точку зрения Джонатана».
Включаясь в работу в группе, люди считали, что будут играть важную роль в принятии решений, но очень скоро ощутили, что решения (и даже рекомендации) вырабатываются в других местах, а здесь их индивидуальный и коллективный опыт не востребован даже в дискуссионном плане. Их подозрения очень быстро подтвердились. Все решения действительно принимались немногочисленными избранными за закрытыми дверями. Работа группы шла ни шатко ни валко, пока в один прекрасный день в электронной почте ее участников не появилось письмо Джонатана с темой «О введении новой модели ценообразования». Люди поняли, что все было решено без них.

Таким образом, вместо того, чтобы выработать коллективное понимание и оптимизм в отношении рынка среднего бизнеса, Джонатан породил разочарование в перспективах компании на этом рынке и приобрел репутацию человека, который тратит время зря, потому что вместо того, чтобы мотивировать свою команду, он заставил ее почувствовать себя бесполезной. Последствия не заставили себя ждать: на следующем совещании рабочей группы половина стульев оказались пустыми. Но еще важнее было то, что в результате компания продолжала топтаться на месте, а ее конкурент тем временем продолжал захватывать рынок среднего бизнеса.

Лутц не бросает дискуссию на произвол судьбы. Ему хорошо известно, что спровоцировать спор легко, но управление разумной и эффективной дискуссией требует целенаправленного подхода.

Задача Вдохновителя — выбрать правильную задачу и сформулировать правильный вопрос, чтобы другие могли найти на него ответы.

Мы обнаружили одну интересную вещь: команды принимают более обоснованные решения, когда у людей есть четкие точки зрения на вопрос, а не когда они изначально занимают нейтральную позицию.

Правильная формулировка задачи включает в себя четыре пункта:
ВОПРОС. Какое решение мы должны принять? Какие у нас имеются альтернативы?
ПОЧЕМУ? Почему важно ответить на этот вопрос? Почему данное решение требует коллективного участия и обсуждения? Что произойдет, если мы сообща не займемся данной проблемой?
КТО? Кто будет участвовать в принятии решения? Кто должен внести свой вклад?
КАК? Как будет приниматься окончательное решение? Большинством голосов? Консенсусом? Или вы сами (или кто-то еще) примете окончательное решение, учтя все мнения и рекомендации?
Хорошая дискуссия начинается с важного, провокационного вопроса — не любой вопрос будет правильным. Тим Браун, президент знаменитой инновационной дизайнерской фирмы IDEO, сказал:
Наша, вероятно, главная задача как лидеров — задавать правильные вопросы и сосредотачиваться на правильных задачах. В бизнесе очень легко увлечься исключительно теми проблемами и вопросами, которые очевидны и находятся прямо перед глазами. Но не важно, насколько вы креативны как лидер, не важно, насколько хороши будут найденные вами ответы. Если вы задаетесь не теми вопросами, вы не сможете осуществлять руководство так, как следует [4].

Три практики организатора дискуссии

В ходе наших исследований мы обнаружили, что в процессе принятия решений Вдохновители отличаются от Подавителей в трех важных аспектах. В то время как Подавители излагают проблему, доминируют в дискуссии и навязывают всем свои решения, Вдохновители 1) формулируют задачу; 2) завязывают дискуссию и 3) управляют совместным принятием обоснованных решений. Давайте изучим каждую из этих практик более детально.

Когда лидер правильно формулирует задачу, все остальные знают, на чем следует сосредоточиться. Они понимают рамки обсуждения. Такая формулировка действует как хирургическая простыня, используемая в большинстве медицинских процедур

Благодаря тому, что Вдохновители готовятся к дискуссии и тщательно формулируют задачу, они оказываются способны более полно, чем Подавители, использовать способности своих людей. Вдохновители добиваются того, что люди не тратят свои интеллектуальные силы впустую и их энтузиазм не распыляется на побочные вопросы. Управляя дискуссией с помощью ключевых вопросов, заданных в ясном контексте, они порождают в людях мотивацию и готовность участвовать в процессе и используют их возможности на 100%. Вдохновители любят дискутировать, но эти дискуссии всегда имеют четкую цель. Они знают, чего хотят получить от дискуссии и от людей, в ней участвующих. Вдохновители — не просто любители дискуссий; они — организаторы дискуссий.