Лиз Уайзман

«Мне нужны не пометки, а исправления!»
Требуя от людей решений, мы даем им возможность довести их размышления и работу до конца. Мы подталкиваем их к развитию их интеллектуальной «мускулатуры», которая в противном случае может атрофироваться в присутствии других умных и способных людей. Вдохновители никогда не делают за подчиненных то, что те могут сделать сами.

Люди, испытавшие естественные последствия своих действий, в дальнейшем действуют более обдуманно, учитывая силы природы. Благодаря этому они понимают, что руководитель считает их достаточно умными, чтобы во всем разобраться самим. Они становятся более независимыми, потому что чувствуют ответственность за свои действия и их результаты и последствия. Инвесторы ждут возврата своих вложений, но знают, что не должны вмешиваться и подменять собой естественные силы рынка. Позволяя людям ошибаться, такие лидеры дают им свободу и мотивацию для роста и достижения успеха. Элабен Бхатт уловила суть этого процесса, когда сказала: «Риск есть в любом действии. Каждый успех несет в себе семена неудачи».

Поэтому они и действуют как инвесторы, передавая людям ответственность. Они вкладывают ресурсы, которые необходимы для развития бизнеса и участвующих в нем людей. Они заинтересованы в происходящем, всегда готовы поделиться своими знаниями и советами, но всегда «отдают маркер обратно», чтобы люди могли сами достичь нужного результата и ответить за него.

Мы судим других по делам, а себя — по намерениям.
Эдвард Уиглсворт

Какой бы кромешной ни была тьма, мы должны сиять.
Стэнли Кубрик

Как работать на того, кто высасывает из вас жизнь, постепенно лишая сил и энергии? Как побуждать к лучшему других, если босс побуждает вас показывать свои худшие стороны? Исследования, которые мы провели, включали личные беседы с десятками профессионалов и анкетирование многих сотен. Они показали наличие пяти наиболее часто встречающихся вариантов реакции людей на Подавителей: 1) противостояние им; 2) уклонение от них; 3) увольнение; 4) полное подчинение и 5) игнорирование подавляющего поведения. Мои исследования также показывают, что наименее эффективными стратегиями в отношениях с Подавителями являются: 1) противостояние; 2) уклонение; 3) полное подчинение; 4) попытки убедить в своей правоте и 5) кадровые решения. Иными словами, наиболее распространенные стратегии одновременно являются и наименее эффективными [1].

понимание того, что считается важным в вашей организации и чем дорожат ее лидеры, даст вам стратегию достижения успеха.

Пока другие занимаются личным брендом, ценный сотрудник формирует репутацию человека, с которым легко работать и на которого можно положиться в трудную минуту.

Если вы хотите работать с полной отдачей, нужно, чтобы люди знали вам цену. Помните, что получить возможность развивать свои природные склонности на работе — это настоящая привилегия, так что не изображайте примадонну. То, что вы знаете, к чему у вас лежит душа, еще не значит, что вы можете пренебрегать другими аспектами вашей работы, которые кажутся вам не столь близкими или требуют выполнения обыденных, монотонных действий.

БЕРИТЕ НА СЕБЯ СЛОЖНЫЕ ЗАДАЧИ. Менеджеры порой привыкают постоянно давать людям дополнительную работу, вероятно, считая, что чем ее больше, тем больше возможностей для развития. Но постоянное исполнение одного и того же задания в ускоренном темпе не поможет развитию ваших навыков (если только вы не жонглер). Люди развиваются и учатся, делая что-то более сложное; то, чего никогда не делали раньше; то, что пока непонятно, как делать. Хороший Вдохновитель сам определяет возможности, позволяющие выйти за рамки привычного; но, если ваш босс не поручает вам ничего подобного, это не значит, что нельзя вызваться добровольцем.