Андрей Ядыкин

Из этой практики можно вынести простой урок: спрашивайте себя, почему другой стороне может быть выгодно согласиться на ваше предложение и почему она может ответить отказом. А далее ищите недорогие способы придать вашему предложению дополнительную ценность — это может сделать всю сделку более привлекательной.
Такой анализ снабдит вас чек-листом, которым вы сможете руководствоваться на переговорах. Начните с поиска точек соприкосновения интересов, затем попытайтесь нащупать возможные возражения другой стороны и подготовьте ответ на каждое из них. Пусть это будут уступки, не приводящие вас к серьезным потерям. К тому времени, когда вы вступите в область, где у вас есть по-настоящему серьезные расхождения, у вас уже будет запас хода, необходимый, чтобы переговоры продолжились.
В этот момент вы уже будете находиться в той позиции, откуда можно начинать исследовать последнее и, возможно, самое важное основание переговоров — рычаги воздействия.
Интересы другой стороны: чек-лист

Поймите, кто принимает решение.
Как может послужить интересам другой стороны ее помощь вам в достижении ваших целей?
Почему другая сторона может сказать «нет»?
Как за небольшие деньги повысить ценность вашего предложения в глазах другой стороны?

Основание шестое. Рычаги воздействия

Любая причина, по которой другая сторона хочет заключить соглашение или нуждается в нем, служит мне рычагом воздействия. При условии, что я знаю об этой причине [1].
Боб Вульф

Со своим коллегой Марио Муссой я написал отдельную книгу о том, как с успехом оказывать влияние, убеждать и вести переговоры внутри организаций. Она называется «Как убедить, что ты прав» [21]. Тема воздействия внутри организаций слишком обширна, чтобы ее можно было изложить здесь подробно. Если она представляет для вас особый интерес, прочитайте эту книгу.

Рычаги воздействия: чек-лист

Какая из сторон считает, что она потеряет больше (или меньше), если сделка не состоится?
На кого играет время?
Могу ли я улучшить свои альтернативы соглашению или ухудшить альтернативы другой стороны?
Могу ли я установить контроль над чем-нибудь из того, что нужно другой стороне?
Могу ли я связать другую сторону правилами, работающими в мою пользу?
Могу ли я сформировать коалицию для усиления своей позиции?

выработав в себе привычку полноценно готовиться к переговорам, вы делаете самый важный шаг к тому, чтобы стать успешным переговорщиком. Как утверждает старая пословица, неудачно подготовившись, готовишься к неудаче

у кого из переговорщиков лучше подготовка, у того лучше и результаты.
Теперь же пришло время посмотреть на этапы переговоров, предполагающие взаимодействие с другой стороной. Захватите свой переговорный план, и отправимся дальше, на этап обмена сведениями.
Десять шагов проверки результатов вашей подготовки: чек-лист

Какие основные проблемы вы пытаетесь решить посредством переговоров?
Каковы ваши цели? Кто принимает решение на другой

Во-первых, искусные переговорщики в два раза чаще задают вопросы [16] — причем составленные так, чтобы вытянуть из оппонента стоящую информацию. Вопросы, начинающиеся со слов «как», «что» или «когда», приносят результат. Например, вы можете спросить: «Что нам нужно сделать, чтобы стать надежными партнерами?»,

стороне?
Чего хочет другая сторона? Почему и зачем?
Кто обладает рычагами воздействия?
Можете ли вы, используя ответы на предыдущие вопросы, выработать свои возможные предложения?
Каковы обязательные требования, обосновывающие ваши самые удачные предложения?
Можете ли вы обратиться за помощью к третьей стороне?
Какую переговорную стратегию предполагает ваш анализ ситуации?
Каков лучший способ общения с другой стороной? Следует ли вам обратиться к услугам агента?
Какова ваша основная идея?

Во-вторых, умелые переговорщики перепроверяют, правильно ли они поняли услышанное, перефразируя сказанное другой стороной («Когда вы говорите "десять дней", вы имеете в виду календарные дни или рабочие?»). В-третьих, они время от времени обобщают промежуточные итоги переговоров и доносят свои выводы до второй стороны («Как я понимаю, мы согласились выплатить вам сумму в течение 90 дней со дня поставки, а вы обещали осуществить поставку в течение семи рабочих дней, начиная со дня получения от нас спецификации. Так?»). Наконец, они внимательно слушают все ответы другой стороны, делают за