Дэн Моррис

Угроза появления новых конкурентов:
снижение себестоимости за счет масштаба;
дифференциация товаров;
узнаваемость бренда и лояльность бренду;
доступ к каналам распределения;
необходимость инвестиций;
доступ к новейшим технологиям;
доступ к необходимым ресурсам;
преимущество по издержкам;
опыт и обучение;
политика правительства;
затраты, связанные со сменой поставщика;
ожидаемые ответные действия существующих игроков.

Рыночная сила поставщиков:
количество поставщиков;
размер поставщиков;
концентрация поставщиков;
наличие замещающих товаров;
уникальность товаров или услуг поставщика (дифференциация);
затраты на переход к товарам других поставщиков;
угроза прямой вертикальной интеграции поставщика с покупателями в отрасли;
угроза обратной вертикальной интеграции покупателей в отрасли с поставщиком;
вклад поставщика в качество продукции или услуг;
важность приобретаемых объемов для поставщика;
общие отраслевые затраты, приходящиеся на поставщиков;
важность отрасли для прибыли поставщика.

Рыночная сила покупателей:
количество покупателей;
размер клиентского заказа;
концентрация покупателей;
способность покупателя найти замену;
затраты покупателя на замену поставщика;
доступность информации для покупателя;
угроза обратной вертикальной интеграции покупателя;
отраслевая опасность прямой вертикальной интеграции;
ценовая чувствительность.

Угроза появления заменяющих товаров или услуг:
количество доступных заменителей продукции;
склонность покупателя к приобретению заменителей;
относительные ценовые показатели заменителей;
воспринимаемый уровень дифференциации продукции;
затраты на переключение;
рентабельность и агрессивность производителя продукции-заменителя.

Соперничество с существующими конкурентами:
количество конкурентов;
разнообразие конкурентов;
отраслевая концентрация и баланс;
рост отрасли;
стадия жизненного цикла отрасли;
различия в качестве;
дифференциация товаров;
узнаваемость бренда и лояльность бренду;
затраты на переход к конкуренту;
временно избыточные производственные мощности;
информационная сложность;
барьеры для выхода.

Принято выделять три типа бизнес-процессов:

● основные процессы (часто также называемые ключевыми);

● вспомогательные процессы;

● процессы управления.

У большинства компаний на основные процессы приходится 20 % деятельности, на вспомогательные – 70 %, а на процессы управления – 10 %.

Основные процессы создают ценность непосредственно для потребителя. Основные процессы также называют ключевыми, так как они необходимы с точки зрения выполнения организацией своей миссии.

Процессы управления осуществляют измерение, мониторинг и контроль деятельности организации.

Действие добавляет ценность, когда:

● оно необходимо для получения результата, требуемого клиентом;

● клиент готов заплатить за результат процесса.

Действия, добавляющие ценность, – это те действия, которые вносят позитивный вклад в конечный результат процесса.