Джанелл Барлоу

Время, затраченное на чтение письменных жалоб или пожеланий потребителей, позволяет руководству держать руку на пульсе потребностей клиентов

Мы считаем, что будущее TMI зависит от нашей способности сохранять наших клиентов и гарантировать их положительный опыт.
Все клиенты, обращающиеся к нам с претензиями:
— наши друзья;
— должны услышать от нас слова благодарности за то, что взяли на себя труд обратиться к нам с жалобой;
— не должны уйти от нас с нерешенными проблемами.
Каждая жалоба:
— должна быть принята;
— является подарком;
— должна рассматриваться безотлагательно и профессионально;
— дает нам возможность улучшать качество нашей работы.
В результате эффективного принятия и разрешения жалоб:
— мы сохраняем наших клиентов;
— клиенты, приходящие к нам с жалобами, становятся послами «доброй воли» TMI;
— мы получаем больше довольных клиентов и сотрудников;
— TMI считает работу с жалобами капиталовложением, а не расходами.
TMI поощряет клиентов обращаться с жалобами.
TMI активно побуждает клиентов приходить со своими претензиями.
TMI награждает своих клиентов за жалобы.
Мы облегчаем клиентам возможность жаловаться.
Мы стараемся объяснять клиентам, как жаловаться и куда обращаться.
Клиентов, которые хотят пожаловаться, никогда нельзя гонять из отдела в отдел.
Жалобы должны рассматриваться безотлагательно.
Все устные жалобы должны по возможности рассматриваться немедленно.

Мы всегда можем ответить на следующие вопросы:
Сколько реальных клиентов имеет наша компания?
Сколько новых клиентов появилось в нашей компании?
Сколько клиентов мы потеряли? И почему?

Вопросы для обсуждения
Есть ли у вашей организации согласованный подход к политике отношения к жалобам?
Действительно ли ваша политика отношения к жалобам максимально ориентирована на интересы клиентов?
Скоординирована ли ваша политика с разными отделами?
Бывают ли у вас поощрительные программы для стимулирования роста продаж, вызывающие неоправданные ожидания потребителей?
Сколько жалоб ваших клиентов точно попадает к вышестоящему начальству?

еперь представьте, сколько времени тратит руководитель в таких ситуациях. Вместо того чтобы заниматься глобальными вопросами развития компании, директору приходится исполнять роль арбитра, третейского судьи в конфликте между персоналом, внутренней политикой и клиентами.

«Лидеры — это люди, которые делают правильные вещи. Менеджеры — это люди, которые делают вещи правильно. В этом есть глубокая разница»

Лучшее определение доверия — не лишать людей ответственности».

Сотрудники, жалующиеся на положение дел в компании, преподносят ей подарок

Выслушивая своих сотрудников, Розенблат сделал их жизнерадостнее. Он подсчитал, что, когда люди недовольны работой, расходы организации повышаются из-за потери времени, уходящего на конфликты, стрессы и проблемы

Тихони» копят негативные переживания, пока они не становятся невыносимыми. Если же речь идет о сотрудниках организации, «тихони» — это те, кто терпит до последнего, молчит, а однажды просто увольняется.