Константин Лукьяненко

Петр Пальчинский с его богатым международным опытом и знанием местных условий был как раз тем человеком, который мог все изменить. Его назначили консультантом по двум самым важным проектам первой сталинской пятилетки: Днепрогэсу и Магнитке. Днепрогэс, который находится на территории современной Украины, был построен в конце 1920-х гг. и был на тот момент крупнейшей гидроэлектростанцией в мире. На Пальчинского масштабы строительства никакого впечатления не произвели, несмотря на то что Днепрогэс был любимым детищем Сталина. Пальчинский считал, что течение реки слишком медленно, что плотина находится на заливной равнине и потребует очень большого водохранилища, которое затопит много тысяч домов и огромные площади прекрасных сельскохозяйственных земель. При этом никто не знал, сколько земли окажется под водой, потому что серьезных гидрологических исследований не проводилось. В результате оказалось, что водохранилище настолько велико, что даже если бы на его площади просто выращивали сено и сжигали его в топке ТЭЦ, то можно было бы получить столько же энергии, сколько давала эта ГЭС.

Его метод решения проблем можно сформулировать в виде «трех принципов Пальчинского». Первый: предлагайте и испытывайте новое; второй: когда испытываете новое, делайте это в таких масштабах, чтобы неудача не стала катастрофой; третий: пользуйтесь обратной связью и учитесь на своих ошибках.

Можно с уверенностью сказать, что чем больше у человека амбиций, тем больше он способен на подхалимство, поскольку известно, что именно оно вознаграждается чаще всего

Даже в тех случаях, когда лидеры и руководители искренне хотят слышать правду, у них нет никакой возможности добиться ее. На каждом этапе выполнения плана менеджеры нижнего звена или мелкие бюрократы обязаны информировать свое руководство о том, какие ресурсы им требуются и как они предлагают их освоить. В их арсенале множество лживых, но убедительных доводов, к которым они прибегают, чтобы «достать» больше и убедить начальство в том, что без привлечения дополнительных ресурсов ничего сделать не удастся. Говорить правду — самая проигрышная стратегия в любой бюрократической иерархии. И если даже кто-то пытается делать это, начальство не имеет возможности отличить правдолюбца типа Пальчинского от циничного деляги, желающего во что бы то ни стало раздуть бюджет.

Помните три элемента принятия решений: «общая картина», получаемая путем замысловатого анализа всей имеющейся информации; единая команда, работающая в одном направлении; четкое разделение ответственност

Более того, он понимал то, чего не понимали ни Дональд Рамсфельд, ни Роберт Макнамара, ни президент Джонсон: то, что верные решения возникают только при столкновении очень разных мнений.

Главным уроком войны стало то, что в армии нельзя слепо выполнять приказы, а надо при необходимости проявлять личную инициативу.

Хорошие идеи могут так и остаться в стенах непрофильных производств, потому что головная компания их не понимает.

компания. Сначала создайте фундамент, а затем стройте на нем ваш небоскреб

Любой крупной организации приходится выбирать между централизацией и децентрализацией. Хайек еще в 1945 г. утверждал, что эту дилемму следует решать с учетом вопроса информации. Решения, принимаемые в центре, помогают избежать бесполезного дублирования, кроме того, они могут быть более скоординированными и снижать общие затраты, поскольку дают более широкие возможности для распределения ограниченных ресурсов. Однако на периферии организации решения принимаются быстрее и с учетом местной информации, поэтому они могут быть качественнее. Хайек верил, что большинство людей переоценивают централизованные знания и обычно недоучитывают «знание конкретных обстоятельств времени и места». Для Герберта Макмастера знание конкретных обстоятельств времени и места — необходимое условие победы в любой войне, но особенно в войне против партизан.