Джанет Грегори

Хенрик Книберг поделился опытом Spotify в анимированном видео, которое, безусловно, стоит посмотреть (Kniberg and Spotify Labs, 2013).

Обсуждая принятые меры, интересуйтесь, какие нововведения способствовали улучшению, а что показалось сложным. Не забывайте отмечать успехи и помогайте внедрять изменения, когда это необходимо

Не проблема, если только 20% проектов выливаются в продукты. Проблема, если ваша компания не может внедрять новые технологии в основное время работы

Если у вас есть возможность рисковать, и при этом провал не будет стоить слишком дорого, можете учиться на ошибках

Именно неполная загрузка сотрудников позволяет системе вовремя отвечать на запросы.

если вы хотите проводить ежедневные стендапы, выделите в расписании пятнадцать минут в одно и то же время. Начните с вопросов, традиционно используемых Agile-командами: чем вы занимались вчера, чем собираетесь заниматься сегодня, есть ли у вас какие-то трудности.

изменения происходят только путем обучения, практики и личной заинтересованности. В программах, которые анализировал Гаванде, люди обучались лучше всего, ког­да сами выполняли новые действия, описывая их своими словами, под наблюдением преподавателя.

если команда потратит больше времени на приемочные тесты, это замедлит темпы разработки. В некотором смысле, конечно, замедлит, но ровно настолько, насколько замедляет движение автобус, чтобы забрать пассажиров с остановки. Попытки оптимизировать скорость автобуса ни к чему не ведут, если не согласуются с целью усовершенствовать работу общественного транспорта. Представьте, если бы водитель для улучшения показателей предложил не останавливаться для пожилых пассажиров, поскольку они медленнее заходят в двери. Если бы автобус вовсе не останавливался и не брал пассажиров, он бы двигался быстрее. По скоростному шоссе он мог бы даже вернуться в парк!

Если создание приемочных тестов перед тем, как приступить к разработке кода, что-то и замедляет, то лишь нашу работу над кодом, который не будет функционировать.

Гойко Аджич (Adzic, 2013) заметил, что отличный результат получается, когда:

люди знают, зачем они делают свою работу;
организации сосредоточены на результате и влиянии, а не на отдельных элементах;
команды решают, что делать дальше, основываясь на актуальной обратной связи от пользователей;
никому не наплевать.