Евгений Щепин

лучший способ победить в конкурентной борьбе — не вступать в нее. В основу стратегии компании должна лечь ориентация на клиента, а не на конкурента

Таким образом, у вас формируется набор обещаний:
● корневых, которые ваша компания дает клиентам;
● поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний;
● обеспечивающих – поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секретариат, отдел кадров и другие, помогающие первым и вторым.

В ходе размышлений все четче вырисовывалось и видение магазинчика-мечты. С одной стороны – простые и чистые составы продукции, короткие сроки хранения. С другой – производители с организованной системой качества и сертификатами соответствия на продукты, а не фермеры со справкой от ветеринара. И конечно, никакого контакта продавца с готовым продуктом.

Как по заказу, под руку Андрею попалась книга Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», которая стала путеводной звездой для будущей компании «Избёнка». Андрей понял, что лучший способ победить в конкурентной борьбе – не вступать в нее. В основу стратегии компании должна лечь ориентация на клиента, а не на конкурента. Это позволит сосредоточиться на новом и делать все, что заблагорассудится, не оглядываясь по сторонам.

Он разместил объявление о поиске сотрудников на бесплатном сайте «Вакансии Подмосковья». И так нашел технолога молочного производства Дмитрия Козырева и управляющего розничными точками Евгения Семерия. Зарплату Андрей мог платить минимальную – около 20 000 рублей, но убедил обоих, что предприятие будет быстро набирать обороты. Семерий, правда, довольно быстро выбыл из проекта. Как позже заметит Кривенко во время одного интервью: «Не сошлись по идеологическим соображениям».

Вместе с Козыревым Кривенко отправился искать поставщиков. Пришлось объехать около 50 производителей в пределах 200–300 километров от Москвы, чтобы найти того, кто готов под брендом «Избёнка» изготавливать продукцию без сухого молока, крахмала и консервантов.

– На нас смотрели как на идиотов, – вспоминает Андрей. – Никаких магазинов еще нет, а требований столько, будто «Ашан» приехал на переговоры.

Первый поставщик нашелся в деревне Жердево Калужской области. Небольшой комбинат «САПК-молоко» как раз запустил новый цех и искал всевозможные каналы сбыта. Его продукция уже была представлена в местных магазинчиках, но этого было недостаточно.

Андрей и Дима договорились о первой поставке продукции, убедив директора молочного комбината отсрочить платеж.

Все дальнейшие «Избёнки» открывали уже с учетом митинского опыта. Ориентироваться на мамочек с детьми, «садиться» на трафик крупных супермаркетов, у которых можно получать покупателей за счет контраста и уникального продукта, забыть про рынки, ярмарки и все излишне местечковое…

Финальным, как нам казалось, был вариант «ВкусВиль» – с мягким знаком в конце слова. Но и его нам не дали зарегистрировать, так как в реестре уже имелся некий «Вкусавель».

Первых покупателей продавцы закармливали на убой, как в лучших отелях Турции. Продавать незнакомые продукты лучше через дегустацию. Мы знали это по опыту «Избёнки», поэтому на накрытые столы в магазине возлагали большие надежды. Продавцы без остановки что-то парили, жарили, варили и строгали. А покупатели ели, ели и ели.

12 мая 2009 года открылась первая торговая точка «Избёнка».

Начать удалось с минимальными затратами. Аренда пяти квадратных метров в ТЦ «Троицкий» в Строгино обошлась в 16 000 рублей в месяц, покупка торгового холодильника – в 20 000 рублей. Вывеску сколотили сами – на задворках Тушинского рынка. О маркетинге тогда никто и не помышлял. Главное было начать хоть как-то.

Доставкой продукции до торговой точки Андрей с Димой занимались по очереди.

– Встаешь в три ночи, едешь в Калугу на производство, до отказа забиваешь легковушку продукцией и к 9:00 разгружаешься в Москве, – вспоминает Дима Козырев и сам удивляется своим воспоминаниям. – Две смены забирает продукцию он, две смены – я. Конечно, это было не очень законно. Никакие нормы хранения не соблюдались. Мы укутывали продукцию одеялами, получалось что-то типа холодильника. Через полтора месяца поняли, что пора искать человека с нормальной машиной.

В течение трех месяцев Андрей открывает еще две торговые точки «Избёнка» и параллельно с этим пишет софт, который позволил автоматизировать заказ продукции. Система была ориентирована на объемы продаж предыдущих периодов и с каждым днем становилась «умнее».

Но успех не приходил. Все три торговые точки на протяжении почти четырех месяцев были убыточны и не особо востребованы покупателями. Стартовый миллион рублей заканчивался, и нужно было продумывать план Б.

– Изначально я решил открыть четыре торговые точки. Тем не менее первые три «Избёнки» показали, что делать этого не нужно. Я был готов закрыть проект и заняться поиском другой, более перспективной ниши. Однако новых бизнес-идей не было, поэтому я подумал и принял решение открыть четвертую торговую точку. Выполнить свой план-минимум.