Елена Федурко

обвожу глазами аудиторию. Группа намного больше, чем я ожидал, около тридцати студентов, но это не важно. Мне приходилось преподавать группам в четыре раза больше. К тому же я хорошо подготовлен. Я потел все лето, читая все, что только мог найти. Я проинтервьюировал около дюжины человек, имеющих большой опыт в управлении проектами, значительно больший, чем у этих молодых менеджеров. Думаю, я справлюсь со всем, что бы они мне не подкинули

— Да, Деревом Предпосылок, — я тоже хороший ученик Ионы.

ы хочешь сказать, кто-то еще допустит, чтобы ресурсы, которые не являются бутылочным горлышком3, время от времени простаивали? И разрешит нам не иметь запаса готовой продукции?

езде одно и то же, только масштабы другие. На уровне корпорации мы говорим о закрытии заводов, а на уровне фирмы — отделов и направлений. Должен же быть другой выход из положения.
— Нет, это все равно не поможет, — сам отвергает свою идею Пит. — Это улучшит конечные цифры, но не превратит фирму в золотую жилу. Только урежет наши возможности. Я не вижу выхода.

Теперь, какой прогноз будет более точным? — спрашиваю я. — Прогноз для одного магазина или совокупный прогноз продаж для ста магазинов?
— Ну конечно, совокупный, — отвечает она.
— Естественно. Чем больше число магазинов, тем точнее совокупный прогноз. По правилам математики, чем больше магазинов в совокупности мы будем учитывать, тем точнее будет наш прогноз на квадратный метр магазинов, которые мы учитываем. Понимаешь, когда Боб перевел большинство товарных запасов из двадцати пяти регионов на сами заводы, его прогноз стал точнее в пять раз.

Стейси, у тебя, наверное, как и у меня, параноидальный пунктик насчет создания буфера запасов перед бутылочным горлышком?
— Конечно, — соглашается Стейси.
— Как ты определяешь размер буфера для бутылочного горлышка?
— Это правило мы вывели вместе еще на заводе в Бэрингтоне, — улыбается она. — Размер буфера определяется двумя факторами: ожидаемым потреблением из него и ожидаемым временем для его пополнения.

ачит так, раньше вы отправляли продукцию, как только она была готова, исходя из прогноза, который делался на три месяца вперед. Неудивительно, что у вас постоянно не хватало чего-то одного и было слишком много другого. Теперь вы отправляете товар на конкретный региональный склад только тогда, когда магазины выбрали эту позицию со склада. Хитро. Мне нужно над этим подумать.

Это не решение проблемы. Такими трюками Уолл-стрит уже не удивишь. Последняя статистика показывает, что большинство сокращений не приводит к улучшению конечных результатов.

«Как только во время переговоров понимаешь, что оказался в ситуации, не позволяющей прийти к приемлемому компромиссу, немедленно прекращай диалог», — слышу я его слова.

хочешь сказать, кто-то еще допустит, чтобы ресурсы, которые не являются бутылочным горлышком3, время от времени простаивали? И разрешит нам не иметь запаса готовой продукции? Да во всех известных мне типографиях все построено на себестоимости, нас заставят вернуть все, как было. Ты знаешь, чем это закончится?