Ричард Шелл

Из этой практики можно вынести простой урок: спрашивайте себя, почему другой стороне может быть выгодно согласиться на ваше предложение и почему она может ответить отказом. А далее ищите недорогие способы придать вашему предложению дополнительную ценность — это может сделать всю сделку более привлекательной.
Такой анализ снабдит вас чек-листом, которым вы сможете руководствоваться на переговорах. Начните с поиска точек соприкосновения интересов, затем попытайтесь нащупать возможные возражения другой стороны и подготовьте ответ на каждое из них. Пусть это будут уступки, не приводящие вас к серьезным потерям. К тому времени, когда вы вступите в область, где у вас есть по-настоящему серьезные расхождения, у вас уже будет запас хода, необходимый, чтобы переговоры продолжились.
В этот момент вы уже будете находиться в той позиции, откуда можно начинать исследовать последнее и, возможно, самое важное основание переговоров — рычаги воздействия.
Интересы другой стороны: чек-лист

Поймите, кто принимает решение.
Как может послужить интересам другой стороны ее помощь вам в достижении ваших целей?
Почему другая сторона может сказать «нет»?
Как за небольшие деньги повысить ценность вашего предложения в глазах другой стороны?

Основание шестое. Рычаги воздействия

Любая причина, по которой другая сторона хочет заключить соглашение или нуждается в нем, служит мне рычагом воздействия. При условии, что я знаю об этой причине [1].
Боб Вульф

Со своим коллегой Марио Муссой я написал отдельную книгу о том, как с успехом оказывать влияние, убеждать и вести переговоры внутри организаций. Она называется «Как убедить, что ты прав» [21]. Тема воздействия внутри организаций слишком обширна, чтобы ее можно было изложить здесь подробно. Если она представляет для вас особый интерес, прочитайте эту книгу.