Morten Münster

hvis du vil arbejde seriøst med adfærd i den virkelige verden, så begynder det med, at du kan definere den ønskede adfærd, du eftersøger. Det lyder banalt og nemt, alligevel viser praksis, at det ofte er det sværeste led i processen for organisationer, der gerne vil ændre adfærd internt og eksternt.

Det er simpelthen en tabt kompetence at tale om konkret adfærd.

ette kapitel handler om, hvordan du skal bryde abstrakte ambitioner ned til adfærd, så du rent faktisk kan opnå adfærdsændringer

tre negative sideeffekter af at have mange valg.

1. Paralyse – mange valg betyder, at vi bliver overvældet, og vores system 2 kommer på overarbejde. Konsekvens: Vi gør ingenting.

2. Opportunity costs – mange valg betyder et fokus på alle de muligheder, vi mister, når vi træffer en beslutning. Konsekvens: Vi gør ingenting, og når vi alligevel gør noget, så bliver vi mindre tilfredse med vores valg.

3. Ansvar – mange valg betyder, at vi har alle muligheder. Så når vi ikke er tilfredse med det, vi har gjort, så er det vores egen skyld, for vi kunne bare have gjort noget andet. Konsekvens: Vi bliver deprimerede over vores valg, fordi vi skyder skylden på os selv.

vi taber bolden, følger alle spillerne denne instruks: De tre spillere, der er tættest på bolden, jagter den i tre sekunder uanset modspillernes placering på banen.” Genialiteten ved instruksen er, at den er enkel og adfærdsorienteret – og at det er let at finde ud af, om man er i færd med at eksekvere strategien eller ej.

. 3-meter-reglen er enkel: ’Den går ud på, at indenfor en omkreds af tre meter, der er alle administrerende direktør i Tivoli. Det gælder alle – fra ballonsælger til direktør’, som den serviceansvarlige Ida Dyhr udtalte til BT for nylig. At være administrerende direktør betyder konkret, at medarbejderne i en radius af tre meter rydder op og fjerner skrald, løser konflikter, tager billeder af gæsterne (hvis de har bedt om det …), går proaktivt hen til grædende børn for at løse problemet, viser vej, hvis gæsterne ser søgende ud og så videre.

bøjelig til at sige noget igen senere. Dette er også den helt enkle grund til, at man altid bør have en præsentationsrunde til et møde eller en workshop.

du tættest på bolden? Er du inden for tre meter? Har du skruet op for musikken? Har du sagt hej og trykket din kollega i hånden?

t være proaktiv og agil ville aldrig passere video-testen, fordi en udenforstående ikke ville have en chance for at se, at det var det, der foregik på videoen. Ligesom at ’lytte mere til borgeren under samtalen’ også fejler, for hvordan skulle en udenforstående se det? De ved jo ikke, hvor meget der blev lyttet før. Men at drikke to liter vand? Den ville passere video-testen. At smile til kollegaen ville passere testen. At trække stolen ud for kunden eller at ringe til borgeren, før de ringede til kommunen, ville passere testen.

Nu ser det det grangiveligt ud, som om nedbringelse af sygefravær i virkeligheden bare handler om at få folk til at drikke mere vand. Uha, det bliver chefen nok ikke helt tilfreds med, for han havde jo bestilt: ’En mindset-ændring i forhold til vores kultur om sygefravær’. Og nu kan vi også blive uenige og begynde at tvivle. Tror vi virkelig på det med vandet, er det nok med feedbacken eller bordrotationerne til frokost? Måske. Men hvis du har bedre bud, så hører jeg dem gerne. Pointen er, at man gør sig sårbar, når man bliver konkret. Det kræver cojones. Og spørg altid dig selv: Hvad er alternativet?