Thomas Rathsack

Peak performance er en enkeltstående toppræstation. Hvis du gennem en karriere eller i livet gentagne gange leverer flotte enkeltpræstationer, er der stadig tale om peak performance.
High performance opstår, når du kontinuerligt præsterer bedre end andre, overskrider grænserne for, hvad der kan forventes, og begår færre fejl på trods af alle forhindringer.

igh performance-teams yder konsekvent mere og bedre end andre teams, fordi
–medlemmernes kompetencer komplementerer hinanden.
–der findes en stærk evalueringskultur.
–en fælles forståelse af mål og midler skaber en stærk synergi.
–den fælles udholdenhed er stor.
–medlemmerne formår at sætte personlig ekspertise og talent i spil, således at det tjener teamets fælles indsats og formål bedst.

-faktoren er et tal for størrelsen af den kollektive intelligens i et team. C-faktoren beregnes rent matematisk på samme måde som individuelle intelligenskvotienter, men tager samtidig højde for gruppestørrelse, køn, samarbejdsmetoder og de enkelte teammedlemmers personlige færdigheder.

un påpeger, at der tilsyneladende er brug for et vist mål af forskelligartethed i en gruppe, for at den er effektiv. Grupper, hvor alle medlemmerne tænker på samme måde og har samme baggrund, er ikke så effektive som grupper med mere spredt sammensætning. Men der må heller ikke være for stor forskel – ekstrem spredning i måden at tænke og handle på giver tilsyneladende mindre effektive grupper, når det kommer til problemløsning.

erfor er det vores erfaring, at et high performance-team bør skelne skarpt imellem de tre faser:
1.Analysen, hvor opgaven eller problemet beskrives, og risici defineres. Her arbejdes med en opgave, som ofte er defineret fra ledelsen eller dikteret af en udefrakommende situation. Den kollektive intelligens er vigtig at få i spil.
2.Planlægnings- eller udviklingsfasen, hvor hele teamet bidrager til den fælles løsning. Her deltager alle på lige fod for at få maksimalt udbytte af den kollektive intelligens. Som forskningen har vist, vil stærk lederstyring svække resultatet, mens stor intern lydhørhed vil styrke resultatet.
3.Eksekveringen, hvor teamet løser opgaven. Her tager lederen styring og sikrer, at de vedtagne løsninger bliver eksekveret effektivt. 1.000 års militær erfaring viser ret entydigt, at stærk, synlig ledelse er afgørende i kritiske situationer.

kapacitet, parathed og organisatorisk støtte tilsammen afgjorde præstationsniveauet i ethvert team.

apaciteten rummer fitness, erfaring og færdigheder i teamet, mens paratheden er et samlet udtryk for motivation, attitude og de fælles værdier, der gør teamet stærkt

vis ledelsen forsømmer at støtte sine high performance-teams såvel ressourcemæssigt som gennem opmærksomhed og anerkendelse, vil de gradvist forfalde og miste motivationen.

år vi taler om high performance-kultur, er professionalisme i høj grad et udtryk for en velovervejet adfærd, der bidrager til en effektiv og fejlfri teamindsats med minimalt stress.

.Omhu
Djævlen bor i detaljen, og det er kendetegnende for professionel adfærd, at du bruger den nødvendige tid og energi på god planlægning, samt at du sikrer dig mod forglemmelser og fejl i en omhyggelig, disciplineret adfærd.
2.Troværdighed
Troværdighed er en af de helt store forudsætninger for at kunne fungere som professionel, hvad enten det foregår i et high performance-team eller andre steder. Professionelle smykker sig ikke med lånte fjer og er fundamentalt ærlige om egne evner og muligheder over for samarbejdspartnere. Det skyldes ikke en særlig form for sjælsrenhed, men snarere, at den professionelle forstår nødvendigheden af at kende alle tilgængelige ressourcer og handlemuligheder.
3.Ansvarlighed
Professionelle gør alt, der står i deres magt, for at fuldføre den opgave, de påtager sig. I den proces er tid og personlig komfort mindre vigtig. Intet er mere uprofessionelt end at forlade et projekt, før det er færdigt, fordi man ikke orker mere, eller fordi de opståede problemer er større end forventet. Det er også kendetegnende for professionel adfærd at hjælpe øvrige teammedlemmer med at udføre deres opgaver og bidrage til fællesskabet.
4.Respekt
Professionelle anerkender og respekterer andre professionelles kompetencer. Som professionel ser du behovet for at lytte til andre professionelles ekspertise uden for dit eget virkefelt. Det er afgørende, at den faglige stolthed, som er en del af den professionelles styrke, ikke fører til arrogance eller manglende lydhørhed over for andre ekspertgrupper.
5.Smidighed
Professionelle undgår så vidt muligt at markere deres magt, forsvare territorier og stå på deres ret. I den professionelles adfærd ligger en stærk motivation til at løse opgaven. Det fordrer en smidighed, som er mulig på grund af det faglige overblik og den erfaring, den professionelle besidder.
6.Stolthed
Faglig stolthed kendetegner professionelle og er en drivkraft bag den kvalitet, professionelle leverer. I teams og professionelle miljøer opstår ofte en fagidentitet, som grænser til faglig fetichisme med særlige ritualer og normer. Det styrker den faglige identitet og stolthed.
7.Ydmyghed
I langt de fleste situationer er den professionelle lavmælt og optræder med afdæmpet selvsikkerhed. Den professionelle pisker ikke en stemning op, men bidrager til ro og effektivitet gennem sin adfærd. Den bevidste lavmælthed er især udtalt under kriser og pres. Undtagelsen er de situationer og hverv, der kræver professionel aggression, jubel og tumult.
Interkulturelle teams i high performance
Såfremt interkulturelle teams’ forskelligheder udnyttes som en styrke og ikke som en hæmsko, vil de præstere blandt virksomhedens mest effektive teams.