Ричард Лебланк

Действительно, совет не может работать, т.е. принимать хорошие решения, если в нем нет членов, которые благодаря своему авторитету, лидерским способностям и навыкам межличностной коммуникации способны убедить других членов совета и менеджмент в правильности своей точки зрения или программы действий. В то же время, совет не может работать, если в нем нет членов, способных находить общее в различных точках зрения и достигать консенсуса

Я не собираюсь вам врать. Возможно, в команде есть две свободные позиции. Возможно, всего одна. И каждый из вас может принести что-то свое. Я понятия не имею, кто из вас это будет, но кем бы он ни был, это будет кто-то, кто вписывается в коллектив. Я ищу игрока, который соединит все воедино”. По сути, это лучшее известное мне описание отношений внутри группы.

Можно ли распространить эту аналогию с отношениями внутри группы на зал заседаний совета? Многие опытные члены советов и наблюдатели за корпоративной сценой считают, что да. Один проницательный наблюдатель отмечает: «Трудно установить, что делает одну группу людей эффективной командой, а другую, состоящую из столь же талантливых людей, превращает в нефункциональную. Для хорошо работающих, успешных команд обычно характерны отношения, которые нельзя выразить количественно. Похоже, в них возникает цепная реакция, когда одно ценное качество надстраивается на другое. Между членами группы возникает взаимное уважение. Поскольку они уважают друг друга, между ними возникает доверие. Доверяя друг другу, они делятся неприятной информацией. Так как все обладают одинаковой и достаточно полной информацией, они могут обоснованно спорить друг с другом. Раз энергичный обмен мнениями становится нормой, члены совета учатся менять свою точку зрения, если им задают обоснованные вопросы