Клаус Мёллер

еперь представьте, сколько времени тратит руководитель в таких ситуациях. Вместо того чтобы заниматься глобальными вопросами развития компании, директору приходится исполнять роль арбитра, третейского судьи в конфликте между персоналом, внутренней политикой и клиентами.

«Лидеры — это люди, которые делают правильные вещи. Менеджеры — это люди, которые делают вещи правильно. В этом есть глубокая разница»

Лучшее определение доверия — не лишать людей ответственности».

опросы для обсуждения
В чем заключаются основные предпосылки культуры отношения к жалобам в вашей организации? Есть ли в вашей организации четкие принципы отношения к жалобам?
Бывают ли случаи, когда персонал недостаточно информирован о политике жалоб? Как вы следите за этим?
При каких обстоятельствах персонал отклоняется от существующих правил? Считают ли работники себя наделенными достаточными полномочиями для отступления от предписаний? Чувствует ли персонал поддержку руководства, делающего исключения для клиентов?
Как быстро ваша организация справляется с жалобами клиентов? Может ли недостаточное доверие персоналу быть причиной задержек в разрешении проблем клиентов?
Имеют ли руководители нужные навыки, чтобы справляться с задачей доброжелательного отношения к жалобам?
Обладают ли сотрудники соответствующей информацией о продукции или услугах компании? Знают ли они, как нужно эффективно принимать жалобы?
Всегда ли ваш отдел маркетинга информирует персонал о специальных рекламных кампаниях?
Достаточно ли знают все ваши работники о состоянии качества продукции и сервиса всей компании?
Достаточно ли активно участвуют HR-менеджеры и руководители среднего звена в общих усилиях по установлению принципа доброжелательного отношения к жалобам?

Сотрудники, жалующиеся на положение дел в компании, преподносят ей подарок

Выслушивая своих сотрудников, Розенблат сделал их жизнерадостнее. Он подсчитал, что, когда люди недовольны работой, расходы организации повышаются из-за потери времени, уходящего на конфликты, стрессы и проблемы

Тихони» копят негативные переживания, пока они не становятся невыносимыми. Если же речь идет о сотрудниках организации, «тихони» — это те, кто терпит до последнего, молчит, а однажды просто увольняется.

Поощряйте идеи по улучшению функционирования ящика для предложений! Постоянно меняйте правила, чтобы освежать их в памяти персонала.

Toyota в конце каждой смены отводит полчаса опросу рабочих конвейера, поощряя их предложения по совершенствованию качества.

Хочет ли ваша организация слушать жалобы сотрудников?
Знаете ли вы реальные причины увольнений вашего персонала?
Какие системы поощрения жалоб служащих существуют в вашей компании?