Брюс Тулган

Сфокусируйтесь на четырех или пяти сотрудниках в день.
Делайте ваши встречи короткими, продолжительностью не более пятнадцати минут.
Ведите разговоры стоя и с блокнотом в руке, это позволит сделать их быстрыми и сконцентрированными.
Не допускайте ситуаций, когда сотрудник остается без общения с вами более двух недель.
Если вы управляете людьми, работающими в другое время, дожидайтесь их или приходите пораньше, чтобы встретиться с ними.
Если вы управляете людьми, работающими в отдаленных подразделениях, регулярно и последовательно связывайтесь с ними по телефону и электронной почте между встречами один на один.

Помните, что время, которое вы проводите, занимаясь менеджментом, это время «высокого воздействия». Управляя людьми, вы улучшаете их продуктивность. К примеру, с помощью эффективного пятнадцатиминутного общения на темы менеджмента с сотрудником вы можете увеличить эту способность на многие часы или даже дни. Это можно считать отличной отдачей на инвестиции времени, и именно поэтому я называю такой период временем «высокого воздействия».
Если вы уделите управлению сотрудниками достаточное количество времени и будете обращаться к его основам на каждом этапе, те минуты и часы, которые вы тратите на менеджмент, будут более эффективны.

Будьте руководителем, способным сказать: «Отличные новости, теперь я босс! Я считаю это своей священной обязанностью. У меня для вас хорошая новость! Я собираюсь убедиться, что все здесь идет как надо. Я помогу своим сотрудникам работать ежедневно как можно быстрее и лучше. Я буду настраивать их на успех на каждом этапе. Я стану регулярно говорить о своих ожиданиях. Я обещаю помогать в планировании. Я буду работать вместе с ними над уточнением целей. Я собираюсь помогать им разбивать длинные дедлайны на несколько коротких конкретных шагов с четкой оценкой результатов. Я изучу стандартные операционные процедуры и внедрю систему напоминаний. Я буду использовать контрольные списки и другие инструменты. Я помогу подчиненным отслеживать все, что и как они делают. Я научу их наблюдать, измерять и документировать свои действия. Я помогу решать проблемы по мере возникновения, что позволит не допускать их превращения в большие и важные. Я помогу искать обходные пути, избегать ловушек и следовать наиболее передовым из имеющихся методик. Рассчитывайте на меня. Если вам что-то потребуется, я помогу вам это получить. А если вы чего-то хотите, я окажу содействие».

Вот как именно должен разговаривать наставник:
настройтесь на человека, для которого вы стали наставником;
сконцентрируйтесь на конкретных примерах его работы;
описывайте работу и результаты сотрудника искренне и наглядно;
сформулируйте следующие конкретные шаги.

Оцените основные сильные и слабые стороны каждого сотрудника.
Оцените роль, которую играет каждый подчиненный на рабочем месте.
Выясните, как влияет домашняя ситуация каждого сотрудника на его работу.
Управляйте той личностью, которую сотрудник «приносит» на работу.

Превратите передовые методы в стандартные операционные процедуры.
Научите всех стандартным операционным процедурам и потребуйте их исполнения.
Говорите о стандартных операционных процедурах постоянно.
При любой возможности снабжайте сотрудников пошаговыми инструкциями.
Следите за происходящим.

Зафиксируйте письменно следующую информацию о каждом подчиненном:

• Когда и где состоялся ваш последний разговор с этим человеком? О чем вы беседовали?

• Что вам нужно с ним обсудить?

• Когда и где вы собираетесь провести следующую беседу?

• Что нужно сделать, чтобы подготовиться к этой встрече заранее?

Так чего же ищут подчиненные в своем боссе? Низкорезультативные сотрудники ищут начальника, предпочита­ющего не вмешиваться в их дела и пытающегося относиться ко всем одинаково. Им нужен руководитель, который не знает, кто, что, где, почему, когда и как делает на рабочем месте. Им нужен начальник, не следящий за происходящим и игнорирующий проблемы с производительностью. Низкорезультативные сотрудники хотят такого руководителя, который не будет говорить им, что и как делать, не выскажет своих ожиданий от каждого их шага. Они жаждут, чтобы их оставили в покое и дали возможность получать ту же зарплату, что и остальные, вне зависимости от качества их работы. Низкорезультативные сотрудники извлекают из неэффективного управления самую большую пользу. Они притягиваются к менеджерам, склонным к такому стилю руководства, подобно паразитам.
С другой стороны, высокопродуктивные сотрудники ищут сильного, вовлеченного в процесс и активного босса, который в точности знает, что они из себя представляют и что делают. Им нужен начальник, который даст понять, насколько важны они сами и их работа. Им нужен руководитель, способный четко выразить свои ожидания, научить лучшим из имеющихся методик, не позволяющий совершать ошибки, помогающий решать небольшие проблемы, прежде чем те накопятся и вырастут, и вознаграждающий их за дополнительные усилия. Высокопродуктивные сотрудники хотят иметь руководителя, который избавит их от низкорезультативных коллег. Они всегда стремятся работать с сильными менеджерами, помогающими им добиться успеха и тем самым получить от работы то, в чем они нуждаются и чего хотят. Активные и вовлеченные начальники притягивают высокопродуктивных сотрудников как магнит.
А что насчет подавляющего большинства сотрудников, уровень производительности которых оказывается где-то посередине между высоким и низким? Вы получите от них столько, сколько вложите: их энергия будет пропорциональна тому, сколько умений, времени и энергии вы инвестируете в управление ими. Если вы склонны не вмешиваться в дела и обращаться со всеми одинаково, это значит, что вы относитесь ко всем своим сотрудникам как к низкорезультативным. Вас затянет в воронку неэффективного управления. Вы окружите себя все большим числом низкорезультативных сотрудников, желающих «работать на вас». Если же вы сильны и вовлечены в работу, значит, относитесь к сотрудникам как к высокопродуктивным. Вы будете направлять их движение по спирали, устремленной вверх. И тогда у вашей двери выстроится очередь высокопродуктивных людей.
Все сводится к простым вопросам. Каких сотрудников вы хотите привлечь? Начальником какого типа вы же­лаете стать?

Если вы хотите быть для своих сотрудников мистером Другом, то можете выпить с ними пива вечером. Однако на работе вы должны быть боссом. Ваша роль в том, чтобы сохранять общую сосредоточенность на труде и помогать каждому показывать наилучшие результаты каждый день. Хорошая новость в том, что лучший способ выстроить взаимопонимание со своими сотрудниками — это действительно говорить с ними о работе. Это то общее, что у вас есть. В сущности, в работе и кроется причина того, почему у вас вообще есть какие-либо отношения. Когда вы налаживаете контакт, разговаривая о совместной деятельности, то снижаете вероятность конфликта и в то же самое время создаете отношения, которые переживут конфликт в случае его возникновения. Поэтому говорите о работе, которая уже выполнена, и о той, что предстоит сделать. Говорите о том, как избегать ошибок, находить обходные пути и удостоверяться в том, что все ресурсы доступны в достаточном объеме. Говорите о целях, сроках исполнения, нормах и спецификациях. Говорите о работе. И все будет значительно лучше

Лучший способ заниматься тонкой настройкой своего подхода к каждому человеку — это постоянно задавать себе шесть ключевых вопросов о каждом сотруднике.
Как я могу охарактеризовать этого сотрудника?
Почему мне нужно управлять этим человеком?
О чем мне нужно говорить с этим человеком?
Как мне следует разговаривать с этим человеком?
Где мне следует разговаривать с этим человеком?
Когда мне следует разговаривать с этим человеком?