Мэтт Уоткинсон

Секрет тут один: надо понять, когда нужно соперничать, а когда — сотрудничать. Мы часто считаем, что одно противоречит другому, но это не совсем так. В своей книге Friend & Foe («Друг и враг») психологи Галински и Швейцер объяснили это вот как: «Наши самые важные взаимоотношения нельзя отнести ни к соперничеству, ни к сотрудничеству. Они сочетают в себе и то и другое, и нам надо понять, что эти процессы могут идти параллельно, и нужно уметь мгновенно переключаться с одного на другой»

Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, стал известен в восьмидесятые годы после выпуска фундаментального труда под названием «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy). Его основная концепция заключалась в том, что рентабельность фирмы зависит от структуры отрасли, а она, в свою очередь, определяется взаимодействием пяти сил [183]. Три из них связаны с различными аспектами соперничества: это угроза замещения, угроза со стороны новых участников рынка и интенсивность конкуренции (см. с. 126). Еще две — с влиянием и возможностями и тем, как ими распоряжаются поставщики и потребители

Когда дело касается клиентов, применяются те же правила. Чем больше у вас клиентов и чем равномернее их вклад в ваши доходы, тем меньше у них влияния. Если на одного клиента приходится большая часть вашего дохода — это повод насторожиться. Такой клиент может диктовать вам цены, а в экстремальных случаях даже довести до банкротства.