Гэри Кокинз

Управление остается иерархическим и функциональным, несмотря на обилие деловой литературы о процессном подходе. Медик при постановке диагноза никогда не будет рассматривать пациента как набор от­дельных частей, как это делают со своим бизнесом менеджеры. Врачи осознают, что легкие, сердце, кровеносная система и другие органы пациента работают как единое целое. С точки зрения управления организацию также следует рассматривать как единую систему. Я придерживаюсь мнения, что управление результативностью вынуждает перейти от процессуального к более высокому уровню мышления — системному

По мере того как в организациях растет число горизонтальных связей и ее структура перестает быть иерархической, больше концентрируясь на процессах и клиентах, основные процессы замещают искусственные границы изолированных функциональных сфер ответственности. Все процессы услож­няются. Многие работники выполняют сразу несколько заданий в двух или более процессах. Все это приводит к необходимости матричного менеджмента, что подразумевает наличие у работника как минимум двух менеджеров — одного для функции, другого — для процесса

Чтобы люди изменились, они должны быть недовольны текущим состоя­нием и представлять желаемое состояние вещей

Главные инструменты, используемые при определении цели, — стратегические карты. Не надо недооценивать важность стратегических карт. Внимание от них было отвлечено ставшими популярными системами показателей, которые начинаются во втором элементе. Но хорошо информированные люди гораздо больше внимания и заботы уделяют именно стратегическим картам (а не системам показателей), так как они являются ключевым моментом в успешном выполнении стратегии

В отличие от популярных в 1990-е гг. подходов реинжиниринга бизнес-процессов, когда после радикальной перестройки каждый шаг и каждая задача тщательно планировались, система управления результативно­стью делает акцент на решении самых важных и существенных проблем

Стратегия коммерческих компаний может быть сведена к трем основным вопросам2:
1. Какие товары и виды услуг мы должны предлагать, а какие нет?
2. Какие рынки мы должны обслуживать, а какие нет?
3. Как мы добьемся успеха?

Для достижения результата каждый работник должен иметь какое-то понятие об управлении.

Деловые модели управления результативностью решают основные проблемы, с которыми сталкивается каждый менеджер:
• определение проблем бизнеса;
• поиск способов решения этих проблем и измерение степени их воздействия при положительном результате

Выражение видения и миссии организации должно отвечать на вопросы «Куда мы хотим прийти?» и «Почему мы сейчас находимся здесь?», а стратегическая карта и карты показателей должны отвечать на вопрос «Как мы туда попадем?»

Это можно представить в виде непрерывного цикла:
• стратегические карты сообщают, куда мы движемся и почему;
• карты показателей отображают успешность этого движения и помогают выбрать дальнейший маршрут;
• бюджет говорит, как это сделать.