Peter Hawkins

1. Puesta en marcha

Para que un equipo tenga éxito es necesario saber cómo deben ser los miembros que lo constituyan. Eso incluye un propósito claro y unos criterios definidos de éxito mediante los cuales pueda evaluarse el rendimiento del equipo. Cuando se haya establecido claramente el encargo, el rol de la junta directiva (en el caso del equipo directivo, o la administración superior en el caso de otros equipos) consiste en elegir el líder de equipo apropiado, el que crea que puede llevar a cabo esa misión. Luego, el líder del equipo debe seleccionar a los miembros adecuados del equipo, que deberán tener la química apropiada y la diversidad

2. Aclarar

Después de haber determinado la función de cada uno y con respecto al equipo, una de las primeras tareas del nuevo equipo es aclarar y desarrollar internamente su misión. Como veremos a continuación, el proceso de crear esa misión en conjunto lleva a unos niveles más elevados de pertenencia y transparencia para todo el equipo. Esa misión incluye:

• El propósito.

• Las metas y objetivos estratégicos.

• Los valores básicos.

• Los protocolos y las formas de trabajar.

• Los roles y las expectativas.

• Una visión convincente del éxito.

3. Co-crear

Contar con un claro propósito, estrategia, proceso y visión que todos hayan acordado es una cosa, pero llevarlos a cabo es un desafío muy diferente. Si la misión no consiste en ser un mero grupo de palabras bien construidas, sino una influencia beneficiosa en el rendimiento, el equipo necesita prestar constante atención a la forma de trabajar en conjunto de forma creativa y productiva. Eso significa que el equipo debe observar atentamente cuándo está funcionando a un nivel superior a la suma de sus partes, así como detectar y estar pronto a suspender sus pautas negativas, sus creencias y supuestos autolimitativos.

4. Conectar

Saber cuál es su misión, tener claro lo que se está haciendo y participar en la creación de la forma de trabajar en conjunto es necesario, pero no es suficiente. Un equipo solo establece una diferencia cuando cambia su forma de conectarse y comprometerse individual y colectivamente con sus principales grupos de interés

5. Aprendizaje básico

La quinta disciplina se sitúa en el centro y por encima de las otras cuatro, y es el lugar donde el equipo se detiene y reflexiona sobre su propio rendimiento y los múltiples procesos, y consolida su aprendizaje para los siguientes ciclos de compromiso.

Este modelo más que lineal es cíclico y requiere de un flujo interno que se mueve más allá de lo secuencial.

Katzenbach y Smith41 resaltan lo esencial que es el proceso de trabajar conjuntamente para crear la misión del equipo:

El propósito del equipo es una creación conjunta que solamente existe a causa del esfuerzo colaborativo del equipo. Como tal, inspira orgullo y responsabilidad. Los mejores equipos a menudo tratan su propósito como a un recién nacido que necesita de constantes atenciones y cuidados

Obviamente, al principio emplean mucho más tiempo en la configuración de su propósito, pero incluso después de que el equipo sea operativo, los miembros periódicamente revisan el propósito con el fin de aclarar sus consecuencias en la acción. Esa actividad de “propósito” continúa de forma indefinida.

Los equipos de alto rendimiento crean múltiples compromisos de doble circuito con diferentes áreas:

1. En el primer ciclo escuchan las necesidades y aspiraciones de los grupos de interés, investigan sus necesidades y aspiraciones al igual que las de los propios grupos de interés de ellos (la plantilla de la plantilla, los clientes de los clientes, los inversores de los inversores, etc.).