Мэттью Диксон

Переход к продаже решений по определению рождает у клиентов надежду, что вы и в самом деле решите реально существующую проблему, а не просто предоставите надежный продукт. А это непростая задача.

Начните с составления списка из десяти наиболее распространенных типов проблем. Анализируя их, спрашивайте: «Исходя из вашего опыта, почему клиент, звонивший по поводу этой проблемы, позднее перезванивал нам?» Пусть ваша команда постарается выявить причины повторных обращений клиентов, избегая объяснений вроде: «Потому что сотрудник, взаимодействовавший с ним последним, все испортил» или «Потому что он не был удовлетворен ответом». Попросите свою рабочую группу подобрать десять наиболее распространенных типов повторных контактов из числа тех случаев, когда клиенты начинают разговор со слов: «Я недавно разговаривал с другим сотрудником по поводу проблемы…» Когда список будет готов, ответьте на вопрос: что мог предпринять последний контактировавший с этим человеком сотрудник, чтобы предотвратить запрос, с которым вы вынуждены были иметь дело?

Поддержка

Сценарий для клиента: у вас есть новенький велосипед, которым вы пользуетесь совсем недавно, но уже возникли проблемы с тормозным тросом, так что продолжать ездить на нем небезопасно.

Ответ оператора А: «Очень сложно оценить, что именно произошло, по телефону. Вам нужно просто привезти велосипед в один из наших сертифицированных центров обслуживания, чтобы его мог посмотреть мастер».

Ответ оператора Б: «Уверен, для вас это неприятная ситуация, так что я оперативно передам вашу заявку в нашу инженерную службу. Давайте я проверю, приходилось ли другим нашим клиентам сталкиваться с подобной проблемой, пользуясь этой моделью велосипеда, это поможет понять, необходим ли ремонт или, возможно, это временное неудобство, которое исправится само собой. Что ж, должен сказать, я не вижу большого количества заявок от других клиентов с такой же проблемой, поэтому рекомендовал бы вам привезти велосипед в магазин, чтобы его осмотрели, тем более что он у вас еще на гарантии».

Итак, от обоих операторов получен одинаковый ответ: вам придется вернуть велосипед в магазин, иначе никак. Таким образом, разница заключается в степени поддержки, содержащейся в словах первого и второго операторов. Влияние на интерпретацию клиента было поразительным.

Клиенты, получившие ответ Б, оценили качество взаимодействия на 67% выше, чем участники контрольной группы, которые получили ответ А. Когда мы попросили оценить взаимодействие с точки зрения затраченных усилий, показатели клиентов оператора Б оказались в среднем на 77% ниже16.

Позитивная речь

Сценарий для клиента: у вас возникли проблемы с онлайн-переводом денег с одного счета на другой.

Ответ оператора А: «Вы не можете перевести средства с активного счета на неавторизованный. Я не смогу ничего сделать, пока вы не авторизуете второй счет. Вам нужно зайти в меню выбора счета и найти окно авторизации. Для начала нажмите на…»

Ответ оператора Б: «Я понял, в чем проблема, похоже, нужно сначала авторизовать второй счет. Это займет всего несколько секунд, и я объясню вам, что нужно делать. Вы можете вернуться обратно, на страницу с меню выбора счета? Для начала нажмите на…»

Группа Б оценила качество услуг на 82% выше, а уровень приложенных усилий был оценен на 73% ниже — огромная разница, учитывая, что ответы различались совсем незначительно.

Достижение таких целей, как смягчение нелояльности клиентов путем снижения усилий, целиком и полностью зависит непосредственно от линейного персонала, бóльшая часть которого — это операторы с почасовой оплатой труда, часто работающие по совместительству. Другими словами, будет успешной или нет блестящая стратегия, разработанная генералами в штаб-квартирах компаний, зависит от действий сотен или даже тысяч рядовых, чья заинтересованность в успехе ограничивается простой необходимостью получения стабильного дохода. Такова реальность, которую во многих компаниях предпочитают не замечать, избегая такой постановки вопроса.

Достижение таких целей, как смягчение нелояльности клиентов путем снижения усилий, целиком и полностью зависит непосредственно от линейного персонала, бóльшая часть которого — это операторы с почасовой оплатой труда, часто работающие по совместительству. Другими словами, будет успешной или нет блестящая стратегия, разработанная генералами в штаб-квартирах компаний, зависит от действий сотен или даже тысяч рядовых, чья заинтересованность в успехе ограничивается простой необходимостью получения стабильного дохода. Такова реальность, которую во многих компаниях предпочитают не замечать, избегая такой постановки вопроса.